Orçamento Empresarial

Toda empresa precisa controlar seus custos e incrementar suas receitas, para isso é que são estabelecidos os orçamentos, que devem cobrir todas as áreas da empresa. Esse controle de custos e projeção das vendas é mais importante ainda e necessário num cenário de alta competitividade como o dos dias atuais, pois através deles se pode detectar desde pequenos desperdícios até grandes desvios. Por suas importância, esta é uma atividade ligada diretamente à diretoria executiva das empresas. Cabe a ela estabelecer as políticas gerais e tomar as decisões para o planejamento, a preparação, elaboração e controle do orçamento da organização, inclusive estabelecer o período e sua abrangência. Período e abrangência que podem variar de empresa para empresa, dependendo de suas táticas e estratégias empresariais, do seu tipo de atividade, de sua grandeza e ambição de crescimento, de ser uma empresa produtora rural, industrial ou prestadora de serviços.

É necessário, ainda, que se estabeleça quais relatórios o sistema de orçamento deve emitir, pois é a sua utilização efetiva que proporcionará aos administradores meios para melhor controlar os resultados e desempenhos dos diversos departamentos e gerências e, principalmente, dos seus resultados financeiros, de forma a adequar a organização ao mercado que em atua.

A preparação dos orçamentos tem como objetivo a projeção de receitas, custos e resultados, conforme objetivos previamente definidos, geralmente elaborados com base em períodos anteriores, projetando esse comportamento para períodos futuros, fazendo enquadramento de receitas e custos, de forma a aperfeiçoar os resultados. Essa metodologia faz com que as decisões para os próximos períodos sejam tomadas com mais segurança, principalmente aquelas que envolvam novos investimentos, objetivos empresariais, políticas de produção, níveis de estoques e vendas.

1. O PANEJAMENTO E A IMPLANTAÇÃO

Uma empresa é uma organização na qual foi investido um considerável volume de recursos financeiros, desde a sua concepção, seu pleno funcionamento e em épocas posteriores. E, para que este capital seja “pago”, o negócio precisa ser rentável, precisa apresentar lucros, precisa que suas receitas sejam maiores que suas despesas. Por isso mesmo é que é preciso saber administrar a empresa, cuidando da exatidão de sua estrutura de custos, um dos fatores mais importante e decisivo no gerenciamento de qualquer empreendimento, inclusive para prever o seu direcionamento. O sistema integrado de orçamentos visa, justamente, suprir essa necessidade administrativa; sistema este que tem origem na atividade de planejamento dos orçamentos.

Para entender melhor o conceito de planejamento dos orçamentos e resultados, temos que compreender o conceito do sistema, que abrange todos os aspectos funcionais e operacionais da empresa. As informações setoriais, coletadas em cada departamento, é que comporão o orçamento geral. Para que o orçamento seja uma peça realista, todas as áreas da empresa devem ser interligadas, fornecendo as informações necessárias para que os valores-bases tenham a maior veracidade possível, de forma a oferecer segurança na preparação do projeto do orçamento, que somente deve conter valores verdadeiros e não pode conter valores aleatórios.

A supervisão do trabalho de preparação de orçamento deve ser feita por uma “Comissão de Orçamento”, constituída de pessoas integrantes do comando administrativo da empresa, isto é, por pessoal que tenha pelo menos nível de gerência. Essa comissão deverá fixar as diretrizes que todos os departamentos deverão seguir, coordenar os sub-orçamentos (orçamentos departamentais) preparados pelos vários setores e solucionar as divergências que surgirem entre eles, submetendo a proposta final do orçamento à diretoria executiva e à presidência da empresa, para sua aprovação.

Há vários caminhos para a elaboração de um orçamento. Optamos por apresentar aquele que apresenta a maior segurança e menos risco de apresentar conter falhas ou erros. As empresas podem e devem adaptar o modelo às suas necessidades reais. O orçamento a empresa deve ser subdividido em centros de responsabilidade, evidenciando separadamente os custos de cada centro de responsabilidade. Para que isso seja real, os responsáveis pelos diversos níveis departamentais devem participar do processo de fixação dos elementos do orçamento, baseando-se em informes escritos, porém, principalmente, das reuniões em que se discute o seu preparo. Cada chefia departamental deve ser a responsável pela elaboração e fornecimento das informações do seu respectivo setor, apresentadas em forma de um orçamento próprio, o qual deve ser enviado ao Departamento de Contabilidade que, nessa primeira fase, deve centralizar o recebimento das informações e fazer a primeira triagem, comparando números recebidos com os dados históricos (reais) de cada um dos setores, apontando as variações, sem alterar os valores. Em seguida os orçamentos setoriais são encaminhados à Gerência Financeira, que deve fazer a sua análise e apresentar sugestões, quando cabíveis, porém deve se pronunciar sobre as propostas de todos os setores. Nessa fase, os orçamentos individuais de todos os departamentos devem ser encaminhados à “Comissão de Orçamento”, para preparação do orçamento geral da empresa, que não deve ser uma simples consolidação dos orçamentos departamentais, mas a melhor expressão dos custos e o melhor entendimento do mercado comprador dos produtos da empresa.

A estimativa que envolve mais cuidados é a de se fazer a projeção da receita e das vendas. Recomenda-se que se trabalhe com três instrumentos paralelos: faz-se uma previsão estatística, tendo como parâmetro períodos anteriores; uma previsão do cenário futuro, em que se coleta opiniões dos diretores e vendedores responsáveis pelo atendimentos direto aos clientes habituais; projeta-se o potencial de crescimento da empresa, em mercados antes não atingidos.

Os orçamentos devem ser um sistema global; devem ser planos e políticas que expressam formalmente o que se deseja em termos de resultados financeiros. Com eles a administração tem o conhecimento das receitas, custos e resultados projetados, podendo assim tomar as devidas decisões para que os objetivos sejam alcançados. Após aprovado, o orçamento deve ser bancado por toda administração da empresa, que deve considera-lo um instrumento para melhor administrar, para obter melhores resultados, e não como um mero dispositivo burocrático ou contábil.

1.1 – A elaboração

O preparo de um orçamento tanto pode ser entendido como um processo contábil, como um processo de administração. Do ponto de vista contábil as cifras do orçamento são estimativas do que acontecerá no futuro, ao contrário dos dados históricos que representam o que aconteceu no passado. Já do ponto de vista administrativo, o processo de orçamento está intimamente associado à operação da empresa.

Há algumas regras básicas que devem ser observadas na preparação dos orçamentos:

• Os orçamentos podem ser anuais ou não, isso depende muito do tipo de empresa e de suas características e necessidades. O período de tempo coberto por um orçamento deve estar relacionado com a necessidade e a possibilidade de uma ação administrativa eficiente. Um intervalo útil de tempo para um orçamento é, via de regra, de um ano, dividido em sub-períodos mensais, usando-se estes últimos como data básica para comparação dos resultados reais com os valores orçados (ver item 1.3, a seguir).
• Os valores planejados no orçamentos são metas que devem se equiparar ao desempenho real.
• As metas incluídas no orçamento devem ser atingíveis, não sendo tão elevadas que causam frustração significativas quando não atingidas, nem tão baixas que estimulem a complacência e, consequentemente, a falta de empenho nas vendas e na contenção de custos, por exemplo.

A preparação do orçamento exige uma série de subdivisões (além dos sub-orçamentos departamentais), quase considerados orçamentos em si mesmo. Assim, pode-se ter vários orçamentos por atividades, por áreas e/ou funções:

• Orçamento de vendas.
• Orçamento de produção e serviço.
• Orçamento de matéria-prima.
• Orçamento de mão-de-obra direta e indireta.
• Orçamento de custos diretos e indiretos.
• Orçamento de despesas comerciais e administrativas.
• Orçamento de investimentos.
• Orçamento de caixa.
• Orçamento do resultado.
• Orçamento/Balanço projetado.

Quando da preparação do orçamento geral a empresa, se elabora um cronograma, onde são especificadas as datas e a ordem em que os orçamentos setoriais devem ser concluídos e a época em que cada um deverá ser ajustado com novos elementos. Em geral, a cronologia dos passos do processo de orçamento é fixada por diretrizes que prevêem a coordenação dos orçamentos departamentais, sua revisão geral e aprovação. A “Comissão de Orçamento” pode, a partir dai, revisar os diversos orçamentos (como por exemplo um plano de investimentos), fazer uma analise estratégica e prever eventuais mudanças. A área financeira deve acompanhar o andamento das atividades orçamentais e controlar o cumprimento dos cronogramas.

As decisões para a elaboração orçamentária devem ser tomadas pelos diretores executivos, estabelecendo parâmetros, aprovando novos projetos e investimentos, fazendo o corte de verbas e revisando os planos anuais das diversas áreas. Aprovado o projeto, que se transforma em uma meta da empresa, a “Comissão de Orçamento” iniciará o processo orçamentário do ano corrente.

1.2 – Orçamento com base zero ou incremental?

Existem dois critérios que podem ser usados, como base para a elaboração orçamentária. Um deles é o critério com base zero, que não utiliza as experiências dos anos anteriores para a preparação do orçamento e exige justificativas (apresentadas pelas chefias de cada departamento/atividade diretamente responsável) para todos os valores do próximo orçamento. Este método tem uma postura crítica porém flexível, que exige explicações para os valores propostos e para as causas de suas decisões. Este tipo de orçamento é utilizado tendo por base as reais necessidades da empresa e não os resultados dos períodos anteriores, ou por esses terem apresentado resultados não satisfatórios, ou por mudança das políticas da organização, ou por outros motivos relevantes.

O outro critério utiliza a base incremental, que são estudos onde as experiências dos anos anteriores são usadas como determinantes para as tomadas de decisões, podendo-se alterar e ajustar as entradas e saídas dos recursos, custos e metas, porém sempre com uma visão histórica do passado da empresa. Este processo, comparado ao anterior é mais conservador, não permitindo muitas inovações de comportamento.

Orçamento com base zero – O orçamento com base zero resume-se em uma elaboração sem considerar os valores do passados. A “Comissão de Orçamento” deverá explicar (com base nas justificativas apresentadas pelas chefias de cada departamento/atividade diretamente responsável por cada receita e despesas) cada custo e cada previsão de receita contidos no orçamento. Essa prática é aplicável em todas as áreas funcionais. Uma das visões negativas do orçamento com base zero está no tempo e no esforço gastos com a sua elaboração e, também, no desprezo à experiência acumulada durante a existência da empresa.

Orçamento incremental – Trata-se de um orçamento contido aos elementos (receitas e custos) de anos anteriores, os quais serão ajustados aos valores atuais e a algumas pequenas mudanças de metas. Um dos aspectos positivos dessa abordagem é que ela não exige muito tempo e nem muito esforço dos funcionários responsáveis, pois os valores são facilmente levantados. O aspecto negativo dessa metodologia é que ela impossibilita a correção de prováveis ineficiências existentes nos processos produtivo e administrativo da empresa, condicionando-a a permanecer em erros que podem afasta-la do mercado, em pouco tempo.

A escolha de qual o método a ser utilizado depende de aspectos fundamentais, próprios a cada empresa. Para um melhor entendimento suponhamos que na elaboração do orçamento se chegue a conclusão de que não é indicada a utilização da teoria incremental para toda a empresa, por ser necessário apenas adotar essa teoria para alguns setores e a teoria base zero para outros departamentos. Por exemplo, adotando o método implementar talvez não seja possível levantar os custos de elaboração de determinado item da linha de produtos da empresa, pois a variação dos preços dos seus insumos é muito freqüente. Neste caso (o caso específico da produção desse item), a aplicação viável seria a elaboração do orçamento com base zero.

Por outro lado, com a aplicação da teoria incremental, se pode analisar e detectar possíveis falhas ou desperdícios, existentes nos setores da empresa, simplesmente comparando-se os números orçados com os dos períodos anteriores. Assim, recomenda-se uma reflexão quanto ao método a ser usado pela empresa (ou mesmo pelo setor), antes de sua adoção.

Outro problema é com o valor dos produtos existentes nos estoques, que são registrados pelo seu custo original de entrada, ou seja, pelo seu valor histórico. No mais das vezes a atualização do valor desses itens (em função de alteração de preços) é extra-contábil. Contabilmente, raríssimas vezes é admitido se trabalhar com valores que não são históricos. O uso dos valores históricos é critico, mais ainda, quando em épocas de inflação ou de variações cambiais relevantes, quando se registam oscilações constante nos custos. Ao se considerar os valores originais, acaba-se por ter um ativo que diz apenas quanto custou à empresa na época em que foi adquirido, porém, com a variação de preço do mercado, esses valores podem não corresponder ao valor de reposição, muito menos ainda, ao seu valor de venda.

Ainda com relação aos itens do estoque, tem-se que considerar os cuidados a serem tomados com a legislação fiscal. Contabilmente há que se atender o que é imposto pela legislação fiscal, ou seja, recomenda-se a adoção do método de custo por “absorção média”, o qual pode ser acionado por três sistemas: sistema de custo por “absorção padrão”, que valoriza os itens do estoque, pelo método do custo padrão; sistema de custo “direto médio”, que valoriza os itens do estoque, pelo custo médio real, e o sistema de custo “direto padrão”, o qual utiliza o custo direto, com valorização dos estoques pelo custo padrão.

E qual a sistemática usualmente adotada pela empresa, ao considerar esses itens na elaboração de seus Orçamentos? Via de regra se adota um sistema misto, sem seguir uma rigidez teórica, sem atitudes ortodoxas, optando em alguns setores, funções ou mesmo caso específicos dentro de setores e/ou funções por um ou outro dos sistemas. Por exemplo: uma mesma empresa, para um mesmo ano, pode-se fazer um orçamento incremental para os custos administrativos e outro, com base zero, para os custos com vendas. Pode-se, ainda, usar um método para fazer algumas estimativas de uns dos setores, e outro para os outros departamentos. Devem ser adotados os sistemas que melhor atendam aos objetivos e à política da empresa.

1.3 – Curto e longo prazo

O período orçamentário é geralmente dividido em curto e longo prazo. A duração desses períodos deve ser determinada de acordo com as necessidades concretas da empresa e nunca para obedecer padrões estabelecidos ou simplesmente pela vontade dos administradores. O período orçamentário de curto prazo, via de regra, ocorre num período anual, porém fracionado em meses, para que se acompanhe melhor as tendências do mercado real, ajustando-se a elas. Em algumas empresa com maior sofisticação de controle esses meses, por sua vez, são fracionados – divisão dos meses em quinzenas, semanas e até mesmo em dias.

As estimativas de planos a longo prazo, não deve ser fantasiosa. Deve seguir tendências e ser, principalmente, atingível. Esse período vai de três a quadro anos, pois períodos maiores alcançam universo de tempo que torna o planejamento uma peça de ficção, dadas as transformações econômicas de acerto inseguro. Alem de ser inviável, um orçamento de prazo maior estaria fora das expectativas dos clientes. No período orçamentário a longo prazo, normalmente estão programados os custos significantes que requerem uma atenção especial dos administradores, pois esses custos são elevados e exigem a formação de uma disponibilidade de caixa. Para etapas superiores a quatro anos, é mais recomendável a elaboração de um outro tipo de projeto: a programação estratégica, com fixação de metas e políticas de longo prazo.

Um plano orçamentário de curto ou longo prazo, bem formulado, é a mais sólida base para serem tomadas as melhores decisões no decorrer dos período abrangidos, mesmo que o mercado seja mutável e essas mudanças ocorram rapidamente, sem nenhuma condição de previsibilidade. O planejamento orçamentário deve sempre procurar seguir as tendências do segmento de mercado, no qual ele esteja situado – seja para uma grande ou uma pequena organização industrial, de serviços ou mesmo agrícola ou extrativista. Por isso, a formulação deve ser de tal forma que ofereça alternativas durante o decorrer do tempo, para alterações que sejam decorrentes de uma nova realidade do mercado. O período orçamentário pode coincidir com o período contábil, desde que não interfira no bom andamento dos negócios ou da administração da empresa, pois o período contábil tem seu fechamento no final de cada ano, época de maior concentração das vendas na maioria das organizações empresariais, sendo necessária a total dedicação de todos os seus funcionários à tarefa de atender aos clientes, objetivo principal da empresa.

1.4 Orçamentos flexíveis/combinatórios

Os orçamentos são demonstrações financeiras projetadas. Quando bem elaborados têm a finalidade de melhorar o controle das receitas e das despesas, pelo que devem ser usados para controlar as entradas e saídas de recursos, antes de sua efetiva ocorrência e, com isso, fornecer uma meta gerencial antecipada. O controle é alcançado pelo fornecimento das provisões orçamentárias e pela medição da eficácia com que os custos são controlados durante um certo período, às chefias departamentais. Assim se fornece objetivos de receitas e de despesa às gerências setoriais. De acordo com a grandeza da empresa, os orçamentos podem ser aplicados em todos os departamentos, como produção, vendas, administração, etc. Porém é necessário que haja uma certa flexibilidade nos instrumentos de preparação dos orçamentos.

Aqui temos a necessidade de relembrar alguns conceitos importantes:

• Os orçamentos auxiliam a administração, fornecendo um plano bem estabelecido para a coordenação das atividades gerais da empresa.
• Os responsáveis devem pensar na relação entre as operações individuais e a empresa como um todo.
• Os orçamentos revelam a solidez e as fraquezas da estrutura organizacional.
• A administração de um bom orçamento isola problemas de comunicação, de responsabilidade e de relações de trabalho.

O orçamento flexível identifica como e em que medida cada item de despesa de um departamento é influenciado pelo volume de produção e trabalho realizado nesse departamento; de que modo cada item de despesa deve variar com as alterações de volume, produção ou atividade. São valores de diversas despesas a diferentes volumes e não um volume específico ou fixo. O orçamento flexível expressa a relação entre o custo e o volume, a curto prazo. O seu ponto chave é a flexibilidade na sua técnica, que fornece uma base dinâmica de comparação, que destacam as variações favoráveis e, também, as desfavoráveis. No último caso nada indica que o orçamento seja ineficiente, pois há influências internas e externas, que atuarão de alguma maneira nas variações.

Para se elaborar um orçamento flexível é preciso ter receitas e despesas em montantes estabelecidos, porém de forma a aceitar um certo grau de flexibilidade, em relação a outros fatores – fatores esses que podem ser estranhos ao departamento a que os valores estejam alocados e, até mesmo, à empresa. Essa é uma instrumentação flexível, pois é um grupo de vários orçamentos, ligados a diferentes níveis de operação. Um orçamento flexível deve ser construído para se ajustar a qualquer nível de atividade, dentro de um certo intervalo de aceitação.

Os orçamentos flexíveis são preparados para uma larga atividade e não para um único nível de atividade. Eles fornecem uma base ativa de comparação, por serem combinados com as variações de volumes. Por isso, permitem uma comparação interligada e mais significativa.

Há uma curiosidade no orçamento flexível: ao contrário do que seu nome indica, ele não é tão flexível assim, pois possui um limite de variáveis. O planejamento realizado com essa sistemática consiste em usar duas partes, que se complementam. A primeira delas pode ser chamada de flexível, pois representa os custos variáveis. A outra parte, representa os custos fixos e é chamada de orçamento estático. Portanto, quando o orçamento flexível abrange os itens de custos fixos e variáveis, o que lhe dá uma forma realmente mista. Muitos autores o chamam de “orçamento flexível combinado”, por se constitui de uma parcela fixa (estática) mais uma outra variável (dinâmica), este última ligada às variações da atividade da empresa.

Embora muitos itens diferentes possam ser relacionados no orçamento flexível, o mais importante no planejamento e controle dos orçamentos é a análise das avaliações dos itens individuais, que devem ser estudados um a um.

O planejamento orçamentário deve ser elaborado tendo por base as experiências acumuladas da própria empresa, bem como o cenário futuro que se apresenta para o seu segmento mercadológico. A forma da programação orçamentária deve atender às características do tipo de planejamento escolhido, pois quando uma organização planeja seu orçamento ela programa o seu futuro e deve adotar sistemas orçamentários que venham de encontro com suas necessidades. Essa programação pode durar semanas, meses ou anos, de acordo com sua conveniência, pois um planejamento orçamentário a longo prazo depende de possibilidades de fracionar o todo. Por isso a importância do sistema flexivel/combinatório.

2. ACOMPANHAMENTO

Um relatório de controle orçamento é a comparação de dados reais das receitas e custos com os dados orçados, referendo-se ao mês corrente ou aos meses decorridos, neste último caso com resultados cumulativos. Por exemplo tomemos o acompanhamento do orçamento de um determinado mês, da lavanderia de um hotel. A análise a ser efetuada pelo relatório será a comparação das receitas e despesas previstas, com as receitas e despesas efetivamente registradas por esse departamento, no mês analisado e, também, nos meses compreendidos desde o início do período do orçamento, até o mês corrente, ele inclusive, de forma acumulada. O mais importante, nos dois casos, será a identificação das diferenças entre o previsto e o real.

Esse relatório deve ser elaborado pela Controladoria (na falta deste setor pelo Setor de Contabilidade) da empresa e encaminhado a sua administração e aos gerentes de cada área – neste último caso para que tenham conhecimento das distorções sofridas pelos parâmetros do orçamento, nos itens pelos quais são responsáveis. Somente desta maneira é possível ter ações e decisões administrativas baseadas em fatos efetivos e não em impressões e projeções infundadas. O objetivo principal desses relatórios é a comunicação da performance de desempenho e resultado operacionais, de cada uma dos centros de lucros e custos. Eles fornecem aos seus respectivos responsáveis uma visão essencial de todos os aspectos da eficiência com que as operações estão sendo executadas. Os relatórios que comunicam informações corretas a todos os níveis administrativos estimulam iniciativas e influenciam positivamente as decisões gerenciais. Por isso é que a concepção e o preparo dos relatórios para uso administrativo deve ser de competência da Controladoria, setor que tem a obrigação de conhecer e compreender os problemas e métodos de toda as áreas e setores da empresa.

Nunca é demais ressaltar que numa comparação de desempenho real com o orçado, a atenção deverá se concentrar nas exceções significativas, números que sejam significativamente diferentes daqueles orçados.

2.1 – Tipos de relatórios

Os relatórios internos são denominados como relatórios de desempenho, relatórios operacionais, relatórios contábeis, relatórios orçamentários ou simplesmente relatórios financeiros. Algumas empresas elaboram relatórios internos “contábeis” e “orçamentários” separados, mas isso, para fins de administração interna é apenas duplicação de tarefas.

A seguir, temos um exemplo de relatórios de orçamento, ainda tomando por base a lavanderia de um hotel:

Deve-se observar alguns detalhes importantes: no nosso exemplo o orçamento teria sido elaborado a nível departamental, com um consolidado da empresa; a nível mensal, com posição consolidada até o mês corrente. O hotel teria projetado um orçamento e elaborado o relatório de acompanhamento para a lavanderia, meios de hospedagem, alimentos e bebidas, recepção, etc., e para todo o hotel; para cada um dos meses do ano, com posição acumulada até o mês.

O relatório deve identificar ou descrever cada item ou rubrica; depois disso, comparar o valor orçamento com o valor real; em seguida, numa terceira coluna, evidenciar a diferença entre os dois valores, que será a variação ocorrida entre o orçado e as receitas e despesas efetivas, em valores absolutos e relativos – em Real e percentual. O mesmo acontece com o período cumulativo até o mês. Algumas organizações optam por fracionar os períodos acumulados em três ou seis messes ou somente usa em período anual. A Controladoria deve proceder com rigidez para que a elaboração desses relatórios sejam realizada em tempo preciso, para que as informações sejam “checadas”, pois as variações devem ser analisadas e, principalmente, terem explicadas as suas causas. Não se pode esquecer que há variações que são admissíveis, em percentuais que oscilam de área para área e cujas explicações não necessitam de “retórica”. Porém, deve-se investigar tanto as variações contrárias (gastos maiores ou receitas menores), como as variações favoráveis (gastos menores ou receitas maiores), pois é possível que ambas causem problema para a empresa.

2.2 – Relatórios das varianças

Há organizações que usam reuniões para a apresentação oral de relatórios, simplificando o processo de acompanhamento do orçamento; outras exigem dos setores explicações escritas para os problemas mais importantes. Ambos os métodos permitem a discussão dos pontos que não estejam muito claros. Para facilitar a compreensão e comunicação das pessoas responsável pelas cobranças das causas das variações e pelas suas explicações, é importante que esses relatos não sejam longos nem complicados, com tabelas numéricas extensas e complexas. Além disso, a padronização desses relatórios é uma forma de facilitar (e muito) a compreensão de todas as pessoas envolvidas.

3. MATERIALIDADE E SIGNIFICÂNCIA

O Controle Orçamentário serve para analisar as atividades de uma empresa, no que se diz respeito às suas receitas e aos seus gastos. Quando os gastos são significativos (de grande valor), é necessário que se faça um orçamento mais detalhado, para que os custos sejam analisados individualmente. No entanto, o detalhamento orçamentário só passa a ser desnecessário quando os custos de cada item ou tarefa são insignificante para a empresa. Esse procedimento é mais comum quando se trata de investimentos (compra de máquinas e equipamentos que operam de forma integrados, tais como maquinas de lavar e enxugar, para a lavanderia; central telefônica e aparelhos de telefonia) e pode ser feita através de orçamentos integrados. A significância está mais presente nos orçamentos de investimento; na aquisição de itens do Ativo Permanente.

A significância é a afirmação de que os custos com certos investimentos são altos (bastante significativos), dando base para uma melhor análise à respeito dos investimentos a serem feitos. A significância abrange tanto os aspectos qualitativos como os quantitativos. Um exemplo seria a instalação de um sistema integrado de computação (hardware e software), para funções específicas de produção industrial, de vendas, de controle. A aquisição de um sistema dessa natureza não poderia ser feita parcialmente, portanto não há por que se particularizar os curtos do investimento. Porém esta aquisição provocará mais despesas com pessoal, pois exigira profissionais especializados, com custos acima da média; com a manutenção dos equipamentos que certamente seria relevante. O importante, neste caso, seria procurar ver se esse serviço traria benefícios para a empresa. O novo sistema seria um meio de atualizar tecnicamente a organização (aspecto quanlificativo positivo), mas que exigirá gastos operativos constantes, antes não existentes. Deve-se prestar muita atenção nesse último aspecto, pois o investimento inicial pode ser bem menor do que os custos futuros.
Sendo os gastos bastante significativos para a empresa (pois sempre há escassez de recursos para investimento), é necessário que se faça antes um orçamento prévio, completo e integrado, para que os custos inicial e constantes sejam analisados. A análise dos custos é muito importante. Da mesma maneira que os administradores precisam consultar a disponibilidade de seu caixa antes que sejam feitos novos investimentos, devem também consultar suas planilhas de custos antes de agregar novos custos. Não custa relembrar a velha parceria custo x benefícios.

3.1 – Exemplos

Custos significantes para as empresas: Um custo significante nas empresas industriais, e um dos mais importantes, é a aquisição de novas máquinas e as reforma periódica que deve ser realizada nas suas máquinas e equipamentos, para que sejam mantidos os níveis tecnológicos de seus produtos. Para se fazer aquisições e/ou reformas, é necessário que se faça antes um orçamento dos custos envolvidos. Não nos esquecemos que as reformas nas máquinas e equipamentos implicam na sua paralisação por um determinado tempo, tempo necessário para os reparos e/ou modernização, tempo em que sua linha de produção deixa de produzir.

Custos insignificantes para as empresas: Os custos insignificantes, por exemplo, são aqueles feitos com os produtos para manutenção rotineira com maquinas periféricas ao processo produtivo (com lubrificantes, por exemplo). Esses produtos não têm um valor muito alto, tornando-se assim desnecessário que haja um orçamento antes da realização da compra dos mesmos, não precisam chamar a atenção dos administradores, para as comprar individuais desses itens; é suficiente a sua previsão orçamentária.

Receitas significantes para as empresas: As receitas significantes são aquelas que, apesar de provocar um custo inicial alto, possibilita um retorno ainda maior, atingindo as expectativas dos administradores. Um exemplo são as embalagens de certos produtos (jóias, por exemplo), onde se gasta muito, com um custo agregado significativo, mas possibilita um retorno ainda maior, através de certos clientes que são atraídos.

Receitas insignificantes para as empresas: As receitas Insignificantes são aquelas que exigem gastos com investimentos que são bem maiores do que o retorno esperado. Muitas vezes isso ocorre por falta de uso dos itens adquiridos. Podemos citar como exemplo certas empresas que compram sistemas de computação em rede, com terminais nas meses de todos diretores e gerências, sem que muitos deles façam uso desses equipamentos. Gasta-se muito com tecnologia, manutenção e pessoal especializado e é pouquíssimo utilizada para agregar valor ao produto da empresa ou aos seus controles internos.

Significante x Insignificante: O que é investimento/custo significante tem provocado muita controvérsia entre administradores, principalmente no dia-a-dia das empresas. Identificar o que é importante e o que não é importante no planejamento orçamentário não é tarefa das mais fáceis. O bar da piscina de um hotel, é um exemplo bastante próprio, já que sua principal atividade gira em torno do setor de alimentos e bebidas (uma das maiores fontes de renda das empresas hoteleiras). Porém a piscina, além de ficar desativada em certas estações do ano, não é freqüentada por uma grande massa de hóspedes, principalmente se o hotel for freqüentado por homens de negócios. Neste exemplo, o departamento (alimentos e bebidas) é uma atividade bastante significante, mas o ponto de venda (piscina) é insignificante.

É de extrema importância que haja, antes de qualquer grande investimento, uma análise não só da disponibilidade financeiras da empresa, mas também uma análise do produto onde vai ser realizado o investimento e do quanto será sua aceitação, pelo mercado alvo. Os administradores devem prestar muita atenção na qualidade dos produtos a serem oferecidos e não somente na quantidade dos mesmos, pois não se tem bons resultados oferecendo produtos, com tecnologia defasada, com imperfeições ou em desacordo com os desejos do mercado.

Todas essas análises podem e devem ser realizados quando da preparação do Orçamento de Investimentos. Elas são realizadas para que a empresa não perca dinheiro e atue da melhor forma com relação aos seus investimentos.

4. ORÇAMENTO POR OBJETIVOS

Nunca é demais lembrar que o sistema orçamentário de uma dada empresa depende de um bom planejamento, programação e adoção de um sistema que mais se identifique com as necessidades da organização. Esses três elementos formam um único conceito de elaboração orçamentária. O planejamento, programação e sistemas de controle orçamentários são atividades que devem ser integradas, fazendo parte de uma mesma política administrativa, geralmente de longo prazo. O primeiro passo é se definir quais os objetivos para a empresa (planejamento); em seguida se procura os meios para que se consiga realizá-los (programação), estabelecendo os custos estimados para se alcançar tais objetivos. Por fim há a tarefa de se verificar, com periodicidade conhecida, o seu andamento (controle).

Outra diferença desse sistema, para com os outro tipos de planejamento orçamento, é que ele visa a “organização como um todo”; devem estar incluídos na programação todos os setores e recursos da organização, mas ao mesmo tempo cada um deles deve ser visto separadamente. O que isso significa? Se, por exemplo, em uma empresa acontece um problema de falta de um determinado insumo, é possível localizar exatamente de onde vem o problema, para que este possa ser resolvido. Basta localizar em qual dos departamentos há uma falha na preparação do orçamento. E, por outro lado, visando toda a organização, pode-se verificar se o objetivo inicial (melhorar a qualidade do serviço, por exemplo) está sendo atingido.

É por essas características que esse tipo de planejamento é mais indicado para estabelecimentos prestadores de serviços, tais como bancos, supermercados, etc.

5 – UM CASO A PARTE: O ORÇAMENTO DE VENDAS

As vendas, não custa relembrar, são determinantes para o êxito da empresa e também para que ela tenha lucros. Porém, quase nunca se tem em mente que a tarefa de vencer é uma meta de responsabilidade de toda diretoria e de todos os funcionários da empresa.

Há dois componentes que devem ser considerados quando do planejamento das vendas, as condições reais do mercado (aspectos exógenos) e as condições internas da empresa (aspectos endógenos) para atender aos desejos e necessidades dos clientes. O tratamento dado a essas variáveis devem considerar sua natureza complementar, porém adversa. Enquanto que a empresa pode alterar suas condições internas – ampliando ou reduzindo a produção de um determinado item, lançando ou retirando produtos de seu catálogo, aprimorando a tecnologia usada na elaboração do produto e incluída na própria mercadoria – a realidade do mercado não está ao seu alcance para serem modificadas. A empresa tem que se adaptar àquilo que o mercado exige e suas vendas estão condicionadas a crescerem em proporção exata a essa adequação. Portanto, ao se fazer o orçamento de vendas não é suficiente a expressão do desejo de crescer; mais importante ainda é se estudar a relação existentes entre os produtos da empresa e a tendência do mercado.

Muito embora deve existir um planejamento a longo prazo, é mais importante se interessar pelo orçamento de venda a curto prazo, isto é, para o período que coincida com o orçamento geral da empresa, dividido em sub-períodos trimestrais e mensais, de forma a facilitar o seu acompanhamento e possibilitar as revisões, que devem acontecer sempre que as vendas reais ficarem muito inferiores ou superiores às vendas previstas. A estruturação do plano e, consequentemente, do orçamento de venda deve ficar a cargo do departamento respectivo, porém deve contar com suporte técnico das diretoria de produção e financeira. A primeira verificando se a quantidade e a qualidade dos produtos planejados para a venda são exeqüíveis; a segunda estudando se os custos de elaboração (matérias-primas, inovações tecnológicas, aquisições de novas máquinas etc.) está ao alcance da organização. A presença de outros setores também é obrigatória: os departamentos de marketing, expedição, atendimento a clientes etc.

Por causa do grande número de elementos a serem considerados no plano de venda a curto prazo, pelo envolvimento de inúmeros departamentos da empresa e, ainda, pela sua importância no orçamento geral da empresa, o orçamento de venda deve ser elaborado com alto grau de detalhamento, usando-se estudos de estatística do comportamento passado da empresa, projeção do mercado dos seus produtos e o estado da economia do país.

O nível de detalhes do orçamento de venda deve considerar a grandeza da empresa, o tipo de seus produtos, sua área de atuação e, principalmente, a política e a estratégia de crescimento estabelecidas pela diretoria. Há várias maneiras de se estabelecer um orçamento de venda razoavelmente exeqüível: as condições externas e interna são analisadas por uma equipe de profissionais independentes, por assessores ligados à empresa, por executivos pertencentes ao quadro funcional da organização ou, ainda, por equipes mistas.

Após verificadas as condições e possibilidades de vendas, pode-se iniciar o orçamento de produção, com vistas a que o nível de produção seja igual às vendas projetadas. O orçamento da produção indicará quais os produtos a serem elaborados, quando devem ser produzidos e os curtos mensais de cada linha de produto.

A complementação do orçamento de venda exige que se faça um orçamento de caixa, que controlará todas as entradas e saídas do caixa e, também, um orçamento de capital, que é um agrupamento dos desembolsos da empresa, que são usadas tanto para repor ou para comprar novos ativos (máquinas, equipamentos, prédios etc.), de forma a tornar mais transparente o orçamento do ano seguinte. Entretanto não se pode deixar de ter em mente que os gastos totais devem está compatíveis com a capacidade financeira da empresa.

Fazendo vários orçamentos, é mais fácil saber o que está faltando em cada um dos setores, bem como evidenciar o desempenho dos serviços dos funcionários. Orçamentos funcionais dão base para um orçamento geral na forma de projeção de um Balanço Patrimonial e de uma Demonstração de Resultado do exercício. Note-se que esses orçamento devem seguir os trâmites dos demais sub-orçamentos e devem ser discutidos e aprovados pelas chefias dos departamentos envolvidos e pela diretoria.

5.1 – A Qualidade

A globalização da economia, a incorporação de novas tecnologias e o controle dos custos têm provocado a busca da excelência na qualidade dos produtos e seus preços de venda. Já no final da década de oitenta, começaram a aparecer e a ser postos em funcionamento equipes encarregadas pelo Controle de Qualidade, que reúnem empregados de todas as áreas envolvidas com o atendimento aos clientes. Em algumas empresas, os Comitês de Controle de Qualidade são responsáveis pela apresentação de sugestões para a melhoria da qualidade dos produtos, para a racionalização de custos e para o aperfeiçoamento no atendimento aos clientes.

Os custos, receitas e resultados da qualidade dos produtos devem sem contemplados na preparação das peças orçamentárias. Ao elaborar os orçamentos da empresa, os administradores devem sempre seguir uma regra: o cliente é o fator determinante da própria existência da empresa e a qualidade dos produtos é o fator chave. Essa regra deve sempre ser a baliza para se orçar as receitas e despesas.

BIBLIOGRAFIAS BÁSICA:

ANTONI, Robert Newton. Controle gerencial. São Paulo: Atlas
CHARLES, T. Horngren. Contabilidade de custos. São Paulo: Atlas, 1997.
LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Qualidade total em serviços. São Paulo: Atlas, 1995.
MARTINS, Eliseu. Contabilidade de custos. 4ª ed. São Paulo: Atlas, 1995.
MOREIRA, José Carlos. Orçamento empresarial – Manual de elaboração. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 1987.
MATZ, Adolph, Curry, Othel J. e Frank, George W. Contabilidade de custos. São Paulo: Atlas.
MOTT, Graham. Contabilidade para não contadores. São Paulo:Makron Books, 1996.
PARSON, Mary J. e Culligan, Matthew J. Planejamento de volta às origens. Best Seller, 1995.
WELSH, Glenn Albert. Orçamento empresarial. 4ª ed. São Paulo: Atlas, 1983.

 



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