Fundamentos, Métodos e Práticas do ORÇAMENTO EMPRESARIAL

Tomislav R. Femenick (Coord.)
 São Paulo: Ipep / Natal: Facen, 2006.

ÍNDICE

APRESENTAÇÃO
Prof. Jerônimo Freire

PREFÁCIO
Prof. Érico Rodrigues Bacelar

I – CONCEITOS GERAIS SOBRE ORÇAMENTO
Emmanoel Monteiro de Sousa Junior, Liege Maria Martins da Silva, Débora da Cunha Joffer Barbalho, Gracifram Valeria dos Santos e Mauricio José Alves Filho

1. Fundamentos essenciais de orçamento
1.1 Planejamento
1.2 Custos
1.3 Receita
1.4 Controle
2. O conjunto orçamentário
3. Orçamento como ferramenta de planejamento organizacional
4. Dificuldades na implantação de orçamento
4.1 Formulação do cenário futuro
4.2 Motivação dos envolvidos
4.3 Estrutura organizacional
5. Tipos de orçamento

II – FUNDAMENTOS DO PLANEJAMENTO E DO CONTROLE ORÇAMENTÁRIO
Tomislav R. Femenick, Cláudia Silva Euzébio, Michelle Florêncio Julião, Cyntia Anne C. da Rocha e Danielle da Silva Torres

1. Etapas e fundamentos
1.1 Planejamento orçamentário
1.2 Controle do orçamento empresarial
1.3 O Orçamento empresarial
1.4 A medida da eficiência
2. Metodologia
2. A teoria
2.1 O planejamento
2.2 O controle
2.2.1 Modelo de relatório de acompanhamento do orçamento
3. A prática
3.1 Tabulação e leitura das entrevistas
4. Considerações finais

III – 0RÇAMENTO EMPRESARIAL
Tomislav R. Femenick, Francisco Wagner Matias dos Santos, Lúcia de Fátima Vasconcelos Silva, Karina Matos de Farias e Miradalva Lima Ribeiro
1. Para entender a função orçamento
1.1 Formulações teóricas
1.2 Formulações conceituais
2. O processo orçamentário
2.1 A elaboração do orçamento
2.2. A execução orçamentária
2.3 O controle orçamentário
3. Vantagens do uso do orçamento empresarial
4. Metodologia
5. Considerações finais

IV – ORÇAMENTO PARA INVESTIMENTO NO ATIVO PERMANENTE
Tomislav R. Femenick, Cristiane Nelo de Oliveira, Isaac Medeiros de Araújo e Thais Andréa de França Silva

1. Contextualização do problema
1.1 O ato de produzir
1.2 O Investimento e a renda
1.3 Produzindo a renda
1.4 Maximizando a utilização dos ativos permanentes
1.5 O investir e o produzir
2 . Investimentos no ativo produtivo
3. Efeitos dos investimentos em ativos de capital
4. Etapas para propostas do orçamento de capital
5. Avaliação de investimentos em ativos fixo
5.1 Método do prazo de retorno (payback)
5.1.1 Vantagens do payback
5.1.2 Desvantagens do Payback
5.2 Taxa Média de Retorno – TMR
5.3 Método do Valor Presente Líquido – VPL
5.4 Taxa interna de retorno – TIR
5.5 Índice de lucratividade (IL)
5.6 Risco e entradas de caixa
5.7 Avaliação dos riscos
6. Conclusão

V – ORÇAMENTO COM BASE EM CUSTO PADRÃO
Tomislav R. Femenick, Allan Kleber Maranhão, Daniel Pignataro E. Araújo, Josemar de Sousa Martins Thiago Fernandes Calistrato

1. Para entender o custo padrão
1. 2 Tipos de custo padrão
2. Custo padrão e o planejamento dos custos
3. Custo padrão de matérias-primas
4. Custo padrão e mão-de-obra direta
5. Custo padrão de despesas indiretas
6. Análise das variações
7. Conclusão

VI – ORÇAMENTO COM BASE NO FLUXO DE CAIXA
Tomislav R. Femenick, Angélica Celina Medeiros Basílio,
Agnes Dieb Ubarana, Maria Aparecida Pereira de Araújo Oliveira, Fabiana Fagundes de Souza

1. Para entender o fluxo de caixa
2. Técnicas do fluxo de caixa
3. Objetivos do orçamento de caixa
4. Tipos de fluxo de caixa
5. Métodos de elaboração do orçamento de caixa
5.1 Orçamento de caixa pelo método do lucro ajustado
5.2 Orçamento de caixa pelo método da diferença de capital de giro
5.3 Exemplo prático
6. Vantagens do Orçamento do caixa
7. Caso especial: fluxo de investimentos
7.1 As razões para investir
7.2 As prioridades dos investimentos
7.3 Payback atualizado
7.4 – Taxa média de retorno (TMR) ou taxa de retorno contábil
7.5 Taxa interna de retorno
7.6 A Verdadeira taxa de retorno
7.7 – Valor atual (VA)
7.8 Valor atual líquido (VAL)
7.9 Índice de lucratividade (IL)
7.10 O fluxo de caixa descontado (FCD)
7.11 Interpolação

VII – ORÇAMENTO PLURIANUAL
Tomislav R. Femenick, Ana Célia Vieira Leite, Mariza Nóbrega da Silva Lourenço, Aguinaldo Moura Brito Júnior,
Nabar Lenilson de Oliveira Bay, Eduardo Monteiro Silva de Sousa e Júnia Maria Pinto de Oliveira Moura

1. Elementos do orçamento plurianual
1.1 Formação do ativo fixo
1.2 A globalização
2. Justificativas
3. Variáveis exógenas e endógenas
4. Sistema de custeio
5. Orçamento de curto e longo prazo
6. Metodologia
7. Considerações finais

GLOSSÁRIO

Capítulo I
CONCEITOS GERAIS SOBRE ORÇAMENTO

Emmanoel Monteiro de Sousa Junior, Liege Maria Martins da Silva, Débora da Cunha Joffer Barbalho, Gracifram Valeria dos Santos e Mauricio José Alves Filho.

Planejar, organizar, coordenar, comandar e controlar são as atividades básicas que envolvem a gestão das organizações. Enquanto tais, têm por objetivo conduzir – de forma sustentável, harmônica e continuada – o desenvolvimento dos processos da empresa, tendo como baliza seus objetivos e metas operacionais e financeiras, bem como o comportamento da sua concorrência. O caso é que o desempenho dessas rotinas de gestão organizacional está se tornando cada vez mais complexo, em decorrência das revoluções tecnológicas e sociais que vêm acontecendo nas últimas décadas, principalmente como reflexo da globalização. Esse é um fenômeno que, direta ou indiretamente, atinge todas as organizações empresariais.

Muitos são os fatores que influenciam as decisões estratégicas tomadas pelas cúpulas administrativas das empresas, entre os quais, certamente, o mercado é um dos mais importantes. É nesse contexto que se situa a globalização, enquanto um conjunto de transformações que se iniciou nos últimos anos do século passado que vem se acentuando neste início de século XXI, tanto na ordem política e econômica como tecnológica, nas relações entre as nações. Entretanto, o seu ponto central é a integração das economias locais – antes quase que somente nacionais ou regionais – em um único mercado de caráter mundial. Objetivando atingir um nível mais elevado de desenvolvimento, gradativamente os países têm quebrado as barreiras tarifárias por eles erguidas para proteger a produção interna da concorrência dos produtos estrangeiros, ao mesmo tempo em que se abrem ao comércio e ao capital internacional.

Esse processo tem sido acompanhado de uma intensa revolução nas tecnologias de informação, que se uniformizam devido ao alcance mundial e à crescente facilidade com que os povos têm acesso aos sistemas de telefonia, aos canais de televisão por assinatura e à Internet. Esse novo aspecto fez com que os desdobramentos da globalização ultrapassassem os limites da economia e da política e começassem a provocar uma certa homogeneização cultural entre os países, inclusive com a disseminação dos sistemas de gestão empresarial.

É neste cenário que o planejamento orçamentário vem se tornando uma rotina cada vez mais presente nas organizações, ajudando a otimizar o uso de seus recursos e investimentos, a minimizar seus custos e a maximizar seus resultados, além de promover o crescimento de sua parcela de atuação no mercado.

1. FUNDAMENTOS ESSENCIAIS DE ORÇAMENTO

Os sistemas orçamentários são instrumentos que contêm planos de negócios para a empresa, compreendendo planejamento e controle das operações e dos resultados da organização. Neles estão estratificadas as opções de metas e objetivos escolhidos para a vida futura da empresa. É assim que devem ser vistos; uma complexa rede de táticas, de determinações e de uso de recursos, voltados para o crescimento da empresa.

Assim, para se entender o conceito de orçamento faz-se necessário ter conhecimento da sua função e atuação no contexto empresarial. Por princípio o orçamento é, antes de mais nada, uma atividade financeira que exige a colaboração de todos os departamentos. Por atividade financeira, segundo Braga (1989, p. 23), se compreende:

“Um conjunto de atividades relacionadas com a gestão dos fundos movimentados por todas as áreas da empresa. Essa função é responsável pela obtenção dos recursos necessários e pela formulação de uma estratégia voltada para otimização do uso desses fundos”.

Esta atividade é desenvolvida de forma empírica, baseada apenas na experiência, ou científica, formulada com técnicas apropriadas, em qualquer empresa, independentemente de seu porte ou ramo de atuação no mercado. Neste contexto destacam-se quatro atividades que dão origem ao orçamento propriamente dito. São elas: planejamento, custos, receitas e controle.

1.1 Planejamento

Planejamento é a ferramenta utilizada para organizar e gerir os passos da organização no presente, com objetivo de atingir melhores resultados no futuro, servindo de base para auxiliar o processo de tomada de decisão. Com relação a isso Maximiano (2004, p. 138) ressalta:

“Além de ser um processo de tomada de decisões, o planejamento é uma dimensão das competências intelectuais. Para a moderna psicologia, planejar é uma função cognitiva superior, um tipo refinado de habilidade. A decisão e a capacidade de lidar com o futuro por meio de planejamento refletem, portanto, uma forma de inteligência”.

Para a realização de um bom planejamento, se faz necessário que a organização tenha pleno conhecimento e controle de sua estrutura interna e possa mensurar de forma realista as condições do ambiente de mercado onde ela está inserida. Com o objetivo de uma melhor compreensão do processo de planejamento, alguns questionamentos básicos devem ser delineados, de forma lógica: O que se deseja alcançar? Como será feito? Com que e por quanto será feito? Quando será feito? Por quem será feito?

1.2 Custos

Se a função orçamento tem como objetivo principal relacionar os dados contábeis ao desenvolvimento organizacional, auxiliando o processo de tomada de decisão, a projeção e o controle dos custos compreende a parte maior de gestão empresarial, focada no controle financeiro. Sobre este aspecto Leone (2000, p. 18) afirma que:

“A contabilidade de custos pode ser conceituada como o ramo da função financeira que acumula, organiza, analisa e interpreta os custos dos produtos, dos estoques, dos serviços, dos componentes da organização, dos planos operacionais e das atividades de distribuição para determinar o lucro, para controlar as operações e para auxiliar o administrador no processo de tomada de decisões e de planejamento”.
A atividade de supervisão dos custos tem uma filosofia de atuação relacionada à controladoria, direcionando os passos do desenvolvimento organizacional em valores monetários.

1.3 Receita

De acordo coma definição de Horngren, Foster e Datar (2000) “as receitas são ingressos ou entradas de ativos recebidos em contrapartida aos produtos ou serviços fornecidos aos clientes”. O levantamento de previsão de receitas dentro de um orçamento é ponto importante no processo de elaboração do planejamento administrativo. Ela é que auxilia a tomada de decisão no momento em que se questiona a utilização de capital próprio ou de terceiros na execução das atividades.

O projeto orçamentário faz a previsão das receitas orientado pelo nível estimado das vendas, para isso considerando quais os produtos vendidos pela empresa, qual o volume das vendas e em que data se dará o recebimento dos valores respectivos. Esta é uma das fases mais difíceis do processo, pois exige que se anteveja as vendas futuras tendo apenas informações do presente. A forma mais usada é se subdividir as vendas, agrupando em um mesmo segmento produtos iguais ou semelhantes e segregando produtos diferentes. Porém isso não é suficiente, sempre há que se recorrer à análise do histórico recente e à análise das tendências das vendas da sociedade e do mercado comprador dos seus produtos.

1.4 Controle

Segundo Leone (2000, p. 214), “Controlar significa verificar a conformidade entre o real e o planejado”. Além de uma avaliação, controlar pode ser caracterizado como uma completa tomada de consciência da situação, com o objetivo de gerar condições para ordenar e coordenar as atividades em segurança, sem maiores surpresas, evitando erros na execução do planejamento.

Assim sendo, a função orçamento não estaria completa se não dispusesse de uma etapa que controlasse o comportamento da empresa – e seus diversos departamentos – em face dos valores orçados. Este monitoramento impõe um sistemático acompanhamento do comportamento das receitas e despesas projetadas, comparado-as com as receitas e despesas verdadeiramente realizadas.

Como a projeção orçamentária não é uma ciência exata, mas sim uma técnica de previsão futura, que trabalha com elementos e fatores carregados de imprevisibilidade, sempre haverá divergências entre os números e valores previstos e os resultados alcançados. Daí a importância da função controle, na qual se faz a aferição, o cotejamento entre aquilo que foi projetado e o que foi obtido. O objetivo é evidenciar as variações, para identificar os desvios pontuais, as tendências de sistemáticas de desvios ou mesmo erros do projeto orçamentário.

2. O CONJUNTO ORÇAMENTÁRIO

O conjunto dessas atividades deve ser subordinado a uma gestão financeira de metas e avaliação de resultados, ajudando a administração da empresa a formar uma visão geral das condições da sociedade, para caracterização de orçamento. Nessas circunstâncias, o Orçamento pode ser definido como uma ferramenta que canaliza os recursos utilizados pelos diversos departamentos que constituem a empresa, com a finalidade de controlar os resultados, através de comparativos de resultados monetários relacionados a um histórico financeiro e operacional da instituição e uma visão estratégica dos objetivos futuros.

A eficácia, mais que a eficiência, dos administradores da sociedade está justamente em saber direcionar a organização pelo melhor caminho, observadas as circunstâncias do seu negócio. Welsch (1983, p.21) ressalta que “está implícita a crença de que uma administração competente pode planejar, manipular e controlar as variáveis relevantes à vida da empresa”. Desta forma a participação – mais que o simples apoio – da alta cúpula administrativa na elaboração de um planejamento orçamentário, é de alta relevância. Por outro lado, faz-se impositivo que os diretores, gerentes e gestores em geral participem da elaboração das metas e objetivos relacionados a seus departamentos e setores subordinados. Eles devem direcionar as necessidades das áreas, segundo suas responsabilidades, para um plano comum, partindo do princípio de que o desempenho de um único setor poderá se refletir no comportamento dos demais.

Os objetivos gerais da organização devem ser trabalhados nos padrões de uma lógica realista, para que se possa explorar o potencial de cada departamento. Se os objetivos estiverem acima da realidade da empresa, desencorajará os esforços para alcançá-los. Porém, se estiverem abaixo, não haverá necessidade de esforço e, conseqüentemente, não contemplará nenhuma oportunidade de crescimento potencial. O orçamento deve, pois, fazer a projeção do crescimento da organização como um todo, levando em consideração as condições objetivas e reais da empresa.

Para evitar que o orçamento seja uma peça dissociada da realidade e para que as atividades dos departamentos sejam coordenadas e controladas devidamente, devem ser eleitas comissões orçamentárias, formadas por integrantes dos vários setores da sociedade. Essas comissões têm como objetivo apoiar e gerir a elaboração e controle do planejamento orçamentário.

Sobre a metodologia de avaliação, é consenso que o controle dos indicadores que formam o orçamento deve ser realizado em períodos temporais preestabelecidos. O padrão mais utilizado é de mês-a-mês, compondo trimestres e semestres, com um alcance anual. Os dados orçados são comparados a cada mês e reavaliados a cada trimestre, sendo corrigidos para os próximos meses seguintes. Sempre que um mês se encerra, já é projetada a realidade do mesmo mês do ano seguinte. Desta forma o orçamento se torna uma ferramenta dinâmica para controle das atividades da organização.

3. ORÇAMENTO COMO FERRAMENTA DE PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL

As organizações, independentes de seu porte, têm seus sistemas de gestão baseados em funções como: patrimônio, contabilidade, gestão de pessoas, gestão de processos e tecnologias – estando elas explicitamente definidas ou não. São essas funções que dão forma e padrões para formação dos departamentos, os quais, com o crescimento das organizações, vão se tornando mais complexos e robustos, com metas e objetivos próprios. Em meio a esse contexto, o controle organizacional vai se tornando cada vez mais específico, à medida que a empresa vai se desenvolvendo. A atividade de orçamento tem por objetivo condensar os esforços dos departamentos, sem perder suas características específicas de atuação, em um planejamento único que determina metas conjuntas e estipula indicadores de desempenho geral para a organização. De acordo com Matz, Curry & Frank (Apud LEONE, 2000, p. 276), “Orçamento é um meio de coordenar os esforços individuais num plano de ação que se baseia em dados de desempenho anteriores e guiado por julgamentos racionais dos fatores que influenciarão o rumo dos negócios no futuro”. Ele busca, através de um levantamento histórico baseado no passado e presente da empresa, construir um contexto de ambiente futuro para atuação das atividades de gestão organizacional. Sobre este assunto Braga (1989, p. 230) ainda ressalta que “O sistema orçamentário traduz, em quantidades físicas e valores monetários, o desenvolvimento e os resultados de todos os planos das unidades operacionais e órgãos administrativos da empresa”.

Via de regra, o planejamento orçamentário é dividido em três níveis específicos: estratégico, tático e operacional. Maximiano (2004, p. 153) define cada um dos níveis como:

Estratégico – Define a visão futura da organização (produtos, serviços, clientes e mercado) bem como os objetivos de longo prazo.
Tático – Define os objetivos e cursos de ação nas áreas funcionais (marketing, finanças, recursos humanos), visando à execução dos planos estratégicos.
Operacional – Define atividades, recursos e formas de controles necessários para realizar os cursos de ação escolhidos.

Observando estas considerações, é possível se identificar que o orçamento é uma ferramenta vital para o desenvolvimento do planejamento, de forma que o desenvolvimento estratégico da organização não pode ser planejado sem uma base orçamentária. Isso porque é o orçamento que serve de elo de ligação e comunicação entre as diversas unidades de gestão da empresa, em seus diferentes níveis, funcionando como um termo de compromisso entre o gestor do setor e seu superior hierárquico, condensando as informações colhidas no âmbito tático e operacional para formar a base que compõe a visão e os objetivos estratégicos a serem alcançados.

Por outro lado, o orçamento não pode ser visto simplesmente como uma estimativa passiva daquilo que a empresa deseja que ocorra no futuro. É um instrumento de controle dinâmico, sujeito a atualizações e correções através de reavaliações periódicas, devido a fatores conjunturais que podem surtir efeitos nos resultados esperados.

No âmbito desta visão do orçamento como ferramenta de planejamento organizacional, Matz, Curry e Frank (1973, p. 606) destacam que o orçamento permite:

a) “Definir claramente as metas específicas de cada unidade operacional ou órgão administrativo e os responsáveis pelo seu cumprimento”. O orçamento deve se basear na constituição organizacional da instituição, respeitando os níveis hierárquicos de responsabilidade. Em alguns casos específicos, para o bom desempenho do planejamento orçamentário ocorre a necessidade de redesenho do modelo de gestão para o melhor controle das metas segundo as responsabilidades.

b) “Equacionar as múltiplas atividades envolvidas em um plano global”. A lógica processual dos acontecimentos deve ser coordenada de forma que o desempenho de um departamento possa ser equacionado sem atrapalhar o de outro, identificando o processo influenciador do sucesso ou fracasso com relação às metas do orçamento.

c) “Conciliar as atividades e as metas de todas as áreas com os objetivos globais da empresa”. Os Departamentos e setores não podem ser vistos de forma individual, mas sim como componentes de um todo organizacional cujos esforços devem ser canalizados para o bem comum da instituição.

d) “Controlar desempenhos”. A equipe constituída para apoiar o desenvolvimento e gestão do orçamento utiliza-se do plano elaborado para avaliar o desempenho de cada departamento ou setor envolvido, fazendo comparação dos indicadores com os rendimentos propostos e assim verificando a necessidade de ajustes no orçamento ou na base organizacional.

4. DIFICULDADES NA IMPLANTAÇÃO DE ORÇAMENTO

O planejamento orçamentário é uma atividade complexa que, como já foi dito, exige o envolvimento de toda a organização; diante disso, há algumas dificuldades que envolvem a sua implantação. Dentre elas destacam-se os aspectos relacionados com o cenário futuro, a motivação das pessoas envolvidas e a estrutura da empresa.

4.1 Formulação do Cenário Futuro

Prever acontecimentos futuros sempre foi um diferencial no jogo de competitividade que envolve as empresas no mercado. O orçamento serve como norteador, através de indicadores, para melhorar a visão desse cenário, relacionado a decisões que serão tomadas antecipadamente, minimizando a possibilidade de erro em tempo futuro.

Por mais científicas que sejam as projeções, sabe-se que os dados que compõem o orçamento serão sempre estimações baseadas em informações contextualizadas na realidade do momento atual, informações essas que podem ou não ser as de amanhã. Cabe, então, aos administradores, ter a sensibilidade de identificar o momento certo de alterar os dados e, de forma consciente, refazer as projeções. Outro fator que se deve levar em consideração é que, quanto mais distante for a projeção temporal do orçamento, maior será a incerteza sobre a segurança de seus resultados.

4. 2 Motivação dos Envolvidos

Um dos pontos difíceis no processo de implantação de orçamento é a conscientização e o esclarecimento de todas as pessoas envolvidas no processo de seu planejamento. Se todos não tomarem ciência da importância da coleta dos dados que formarão a base do orçamento, será gerada uma peça deficiente. É comum que funcionários, quando solicitados a dar pormenores das rotinas de trabalho e dos custos de seus respectivos departamentos, maximizem a importância dessas rotinas e desses custos. Assim se estabilizam rotinas desnecessárias e será mais fácil atingir as metas de custos. Por outro lado, há a tendência de que as informações sobre vendas sejam minimizadas, para que essas metas também sejam cumpridas mais facilmente. Isso acontece porque esses funcionários vêem o planejamento orçamentário simplesmente como uma forma de a direção da empresa exercer um maior controle sobre eles. Cria-se, assim, uma rejeição imediata ao envolvimento nessas essas atividades.

Para evitar que isso aconteça, as empresas devem preparar o ambiente organizacional para o planejamento orçamentário, estabelecendo uma etapa de educação corporativa. É quando se faz uma demonstração geral do sistema de orçamento, as etapas que serão seguidas e os benefícios que o mesmo trará ao desempenho geral da organização, estes extensivos às pessoas que trabalham na empresa. Esta fase de educação é ressaltada ainda no comprometimento de todos, objetivando alcançar as metas e objetivos.

4.3 Estrutura Organizacional

O modelo de gestão adotado pelas organizações é um fator decisivo no seu desenvolvimento. Desta forma deve dispor de um orçamento que lhe seja compatível, para poder ser executado com sucesso. Neste sentido, identifica-se que não existe um modelo de orçamento já pronto para ser implantado, contando as empresas com maiores ou menores recursos de pessoas e equipamentos para o desenvolvimento do sistema orçamentário. O ramo de atividade e sua localização geográfica são fatores que devem ser levados em conta na elaboração do orçamento.

5. TIPOS DE ORÇAMENTO

O orçamento pode ser mais bem visualizado através dos seus diversos tipos. Gomes (2000, p. 15) descreve alguns dos tipos mais utilizados pelas organizações:

Orçamento Administrativo: é aquele que é feito a priori e prevê os fatos administrativos de uma empresa ou entidade.

Orçamento Anual: quadro em que se prevêem receita e despesa a serem realizadas ao longo de um ano.

Orçamento Complementar: previsão adicional, isto é, que visa a complementação de um fato patrimonial ou verba.

Orçamento de Aquisições: são cálculos para investimentos a serem realizados.

Orçamento de Câmbio: expressão utilizada para designar uma previsão dos recebimentos e pagamentos em divisas, a serem realizados.

Orçamento de Custos: previsão das despesas a serem realizadas para a execução da tarefa produtiva.

Orçamento Público: é uma tabela da despesa e da receita, com suas fontes e origem legislativa. É uma previsão das possibilidades financeiras do Estado e ao mesmo tempo uma autorização do Poder Legislativo, para que os impostos possam ser arrecadados e as despesas efetuadas. Não se pode cobrar impostos ou efetuar despesas, sem que estejam consignadas na lei orçamentária. O orçamento é, portanto, instrumento da política financeira, destinado a orientar o poder público na execução do programa de governo.

Por sua vez, Femenick (2000, p. 117) diz que os orçamentos podem ser desenvolvidos com métodos diferentes, de acordo com as circunstâncias concretas da empresa, ou seja, baseados em dados históricos ou desprezando-se esses elementos:

a) Orçamento incremental – Trata-se de um orçamento contido aos elementos (receitas e custos) de anos anteriores, os quais serão ajustados aos valores atuais, com algumas pequenas mudanças de metas. Um dos aspectos positivos dessa abordagem defendido por estudiosos, afirma que para sua elaboração, não se exigiria dos funcionários responsáveis muito tempo e nem muito esforço, pois existem dados a serem comparados. Já como aspecto negativo, os estudiosos acreditam que essa teoria impossibilita a correção de prováveis ineficiências existentes no processo produtivo e/ou administrativo […], condicionando a empresa a uma atitude conservadora que pode afastá-la do mercado em pouco tempo.

b) Orçamento com base zero – O orçamento com base zero resume-se a uma elaboração sem dados anteriores para possíveis comparações. Os profissionais responsáveis deverão justificar cada custo contido no orçamento. Essa teoria é aplicável em todas as áreas funcionais. Uma das visões negativas do orçamento com base zero está no tempo e no esforço gasto com a elaboração do mesmo e, também, no desprezo à experiência acumulada durante a existência [da empresa].

A síntese que se obtém é que o orçamento geral de uma organização deve ser um composto de suas subdivisões, que caracterize da melhor forma, da maneira mais direta, as suas relações com as necessidades específicas da empresa.

O orçamento, de uma forma geral, é uma atividade rica em informações e por isso se torna tão complexa; não obstante, proporciona um melhor controle das atividades da empresa. Welsch (1983, p.22) salienta que “é preciso reconhecer que não se trata de uma técnica separada que possa ser concebida e utilizada independente do processo de administração como um todo”. Ele também concede ao planejamento organizacional os indicadores necessários para avaliação das metas, relacionando-as sempre aos objetivos almejados pela organização.

BIBLIOGRAFIA
BRAGA, Roberto. Fundamentos e técnicas de administração financeira. São Paulo: Atlas, 1995.
FEMENICK, Tomislav R. Sistemas de custos para hotéis. 2ª ed. São Paulo: CenaUn, 2000.
GOMES, Regina Celi Vidal. O orçamento base-zero como técnica de planejamento financeiro. Monografia apresentada ao Departamento de Economia, Contabilidade e Administração de Empresas da Universidade de Taubaté, como parte dos requisitos para obtenção do Certificado de Especialização pelo curso de MBA-Finanças e Contabilidade. Taubaté, 2000. Disponível em
http://www.unitau.br/prppg/cursos/ppga/mba/2000/gomes_regina_celi_vidal.pdf. Acessado em 09/06/2005.
LEONE, George Guerra. Custos:um enfoque administrativo. 13ª ed. Rio de Janeiro: Fundação Getulio Vargas, 2000.
MATZ, Adolph; CURRY, Othel J; FRANK, George W. Contabilidade de custos. São Paulo: Atlas, 1973.
MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Introdução à administração. 6ª ed. São Paulo: Atlas, 2004.
ORNGREN, T. Charles; FOSTER, George; DATAR, M. Srikant. Contabilidade de custos. 9ª ed. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos Editora, 2000.
WELSCH, Glenn A. Orçamento empresarial. 4ª Ed. São Paulo: Atlas, 1983.

 



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