Fundamentos do Planejamento

Capítulo 2 do livro “Fundamentos, metodologias e práticas do Orçamento Empresarial”. Autores: Tomislav R. Femenick, Cláudia Silva Euzébio, Michelle Florêncio Julião, Cyntia Anne C. da Rocha e Danielle da Silva Torres

Este Capítulo tem como objetivo abordar temas relacionados com as fases de pré e pós-implantação do sistema orçamentário nas empresas. Visa suscitar e dirimir dúvidas, demonstrar como ocorre a elaboração do planejamento e como se dá o controle orçamentário. A abordagem desses temas terá como base tanto o caráter teórico – para o que se buscam as formulações clássicas e inovadoras – como a prática adotada em nosso país, enquanto expressão daquilo que realmente é executado nas organizações.

1. ETAPAS E FUNDAMENTOS

1.1 Planejamento Orçamentário

Por planejamento entende-se uma forma de decidir sobre as metas e os objetivos futuros, segundo os meios a serem utilizados para alcançá-los. Através do planejamento visualiza-se o futuro desejado, de forma quantitativa ou qualificativa, e os meios de acompanhar e orientar situações que poderão ocorrer durante o período projetado. O planejamento tem como objetivo o melhoramento das atividades de uma organização, o aumento de seus lucros (diferença entre as receitas e as despesas) e sua lucratividade (rentabilidade do capital investido).

A função planejamento do orçamento envolve uma série de atividades. Entretanto, tem como principais características aquelas que se identificam com o maior rigor técnico na previsão de acontecimentos que ainda estão para ocorrer. Entre essas atividades, pode-se elencar:

• Atuar de forma sistêmica, cobrindo as atividades de todos os departamentos da organização.
• Fazer a interação entre os setores de produção e de venda com os demais departamentos da empresa.
• Atuar tendo por base as melhores alternativas.
• Realizar um plano de ação contínuo, dando condições à empresa para acompanhar as inovações tecnológicas e as alterações de comportamento do mercado.
• Ser flexível às mudanças, preparando a empresa para se moldar às novas tendências do mercado.
• Inovar administrativamente, com o objetivo de atingir um diferencial no seu segmento de mercado.

1.2 Controle do Orçamento Empresarial

Entende-se por Controle uma forma de analisar o desempenho, corrigir os pontos de fuga e garantir que o planejamento orçamentário seja executado da maneira como foi elaborado. Só através do controle se pode constatar se o que foi previsto no planejamento foi realizado. É através dele que se pode apurar se as metas e os objetivos almejados pelo planejamento foram alcançados. Assim, a função controle tem as seguintes características:

• Atuar como um padrão e/ou plano a ser seguido.
• Medir a atividade desenvolvida.
• Comparar as quantidades e valores previstos com as quantidades e valores realizados.

1.3 O Orçamento Empresarial

Por sua vez, entende-se por Orçamento Empresarial uma explanação geral, um instrumento que permite uma visualização da situação global da companhia, de forma que através dele se pode planejar e controlar o seu desempenho, implantando medidas corretivas para possíveis desvios que possam ocorrer, tendo, assim, total domínio da organização.

Orçamento Empresarial é a expressão do ato ou efeito de orçar, avaliar, calcular, computar dados relativos à operação e às finanças de uma empresa. É a enumeração da origem e da aplicação de recursos a serem usados para determinado fim, com a descrição das receitas e os custos. É o cálculo das vendas que se poderá alcançar num determinado período de tempo e das despesas que podem ser feitas nessa mesma época, com a pormenorização tanto da receita como dos custos. Através do sistema orçamentário se pode obter, de forma detalhada, a quantificação e a valorização das metas e dos objetivos da organização.

Para o desenvolvimento do planejamento orçamentário é necessária uma definição clara dos objetivos gerais e específicos da organização, um levantamento criterioso de dados, discussão das informações pelas gerências e diretorias e aprovação do projeto pela diretoria. Só então, devem ser elaborados o plano de implantação do orçamento, seu controle e revisões periódicas.

Geralmente o desenvolvimento do sistema orçamentário é de responsabilidade de uma comissão, escolhida pela direção da empresa. É composta por profissionais que atuam na área administrativa, que vão levantar e analisar números e valores fornecidos pelo departamento de Contabilidade e por todos os setores que, de uma forma ou de outra, sejam objeto do planejamento orçamentário. Esses funcionários pesquisam e solucionam os problemas existentes entre os setores, problemas esses relacionados com a operação do negócio, com os planos de investimento, custos, volume da produção, volume das vendas etc. A atuação da comissão de orçamento é equacionar conflitos e casar interesses, como forma de aumentar a produção, as vendas e lucratividade da empresa.

Uma das míticas sobre o Orçamento Empresarial, que tem caráter fabuloso e que é aceita como verdadeira por força da tradição, diz que o sistema de orçamento somente deve ser implantado em organizações de grande porte. Isto não é verdadeiro. Todas as organizações podem e devem adotar o planejamento e o controle de suas receitas e despesas, via orçamento. As sociedades de médio ou pequeno porte devem adaptar o sistema às suas condições objetivas. Quanto menor a empresa, menores devem ser os detalhamentos das projeções e dos controles. Quanto menor a empresa, menos burocracia deve haver nas atividades voltadas para o orçamento.

1.4 A medida da eficiência

Mede-se a eficiência da projeção orçamentária pela grandeza das variações porcentuais, calculadas entre as posições “previsto” e “realizado”. Quanto menores forem essas “variâncias” melhor; quanto maiores, menos confiável torna-se o sistema implantado. É quase que impossível não haver variações no acompanhamento do orçamento. Por isso é que o Orçamento não pode ser rígido; tem que ser flexível, sujeito a alterações. Sempre que necessário, por eventos internos ou externos à empresa, as previsões orçamentárias devem ser corrigidas. Essas correções podem ser intempestivas, fora do tempo próprio, ou previstas – é comum as empresas fazerem correções nas provisões orçamentárias a cada três meses.

As organizações que possuem administração eficaz procuram investir na função planejamento, porém dando atenção especial à questão do controle. Planejar fazendo a previsão orçamentária em si, com o intuito de prever eventualidades adversas à empresa; controlar a realização do orçamento, para poder tomar decisões corretivas, se necessário for. Nas empresas bem administradas, o acompanhamento do orçamento tem como objetivo a análise e enquadramento dos custos e resultados.

2. METODOLOGIA

O desenvolvimento deste trabalho teve por base dois pólos: o teórico e prático. O primeiro, com o intuito de mostrar o desenvolvimento teórico na elaboração de objetivos e metas a serem alcançados, caracterizando-se e justificando-se pelo nível da elaboração do orçamento nas organizações. Já o segundo, o pólo prático, exigiu que fosse elaborada uma pesquisa junto a um número representativo de empresas, com o objetivo de evidenciar o perfil das organizações em relação à aplicação e o resultado adquirido com o planejamento e o controle orçamentário.

Para maximizar os resultados foram, então, utilizados dois tipos de pesquisa:

a) A Descritiva que, segundo Acevedo e Nohara (2004, p. 51), “visa descrever o fenômeno estudado ou as características de um grupo, bem como compreender as relações entre os conceitos envolvidos no fenômeno em questão”.

b) A Explicativa, que tem o intuito de explicar o fenômeno, ou seja, as causas que provocam tal ocorrência e a explicação do fato. A pesquisa foi realizada com uma boa amostragem das empresas da região metropolitana, com segmentação em diferentes ramos. A pesquisa foi realizada em maio de 2005, utilizando-se os métodos de pesquisa exploratória e de amostragem probabilística. Com base em métodos estatísticos, se obteve meios para o desenvolvimento das considerações finais. Optou-se pela entrevista estruturada, ou seja, realizada através de perguntas já formuladas para todas as organizações, com alternativas de respostas já fornecidas

A razão pela qual foi escolhida a amostragem probabilística é que este método exige a adoção de alguns cuidados, para que possa oferecer validação interna ao sistema usado pelo estudo científico, assim como para que seja justificado o tamanho da amostra usada. Como não se conhecia com exatidão o número das empresas que poderiam ser usadas para aplicação do questionário, recorreu-se à fórmula

n = Z * Z [P (1 – P)] / (D* D)

onde:

Z = valor da distribuição normal padrão correspondente ao nível de confiança de 95% desejado.
P = prevalência esperada.
D = erro máximo aceitável na estimativa.
n = Número de empresas.

2. A TEORIA

2.1 O Planejamento

Caso se faça uma retrospectiva da história da humanidade, ver-se-á que em épocas muito antigas o ser humano já fazia o planejamento de suas tarefas. Mesmo o homem pré-histórico já planejava as suas excursões de caça, pois disso dependia a sua sobrevivência. Quando foram organizadas as primeiras sociedades agrárias, esses homens antigos tinham que elaborar, de forma rudimentar que fosse, suas estratégias para plantar, colher e armazenar comida.

A “função planejamento” empresarial, que deu origem àquela que conhecemos hoje em dia, começou a ser usada no início do século XVIII, juntamente com a Revolução Industrial, e a partir de então vem se aperfeiçoando. Porém o Planejamento, como é conhecido atualmente, começou a ser desenvolvido nos anos setenta do século passado, provocado pela primeira crise energética, quando houve uma instabilidade de âmbito mundial, no macro-ambiente econômico.

A crise de petróleo trouxe consequências políticas e econômicas desfavoráveis, principalmente para os países em desenvolvimento como o Brasil. A mudança de cenário, de conceitos e de procedimentos – consubstanciados na alta dos preços dos combustíveis fósseis –, evidenciou que o planejamento, baseado somente em dados históricos, não propicia e nem incentiva a criação de inovações técnicas e de novas maneiras de se administrar entidades econômicas, pois não prevê e nem exige a maximização do uso dos recursos disponíveis e a eliminação dos desperdícios. Necessitava-se de um tipo de planejamento, um processo que lidasse com maiores incertezas e turbulências políticas e econômicas, que oferecesse instrumentos ágeis para se enfrentar essas mudanças. Na visão de Oliveira (1999, p. 33):

“O Planejamento corresponde ao estabelecimento de um conjunto de providências a serem tomadas pelo executivo, para a situação em que o futuro tende a ser diferente do passado, entretanto, a empresa tem condições e meios de agir sobre as variáveis e fatores de modo que possa exercer alguma influência; o planejamento é ainda um processo contínuo, um exercício mental que é executado pela empresa independentemente de vontade específica dos seus executivos”.

Já Mintzberg (2000, p. 44) afirma que para a função planejamento, confluem todas as tendências da teoria da administração e todas as práticas da administração empresarial. Por isso ele é essencial, não apenas quanto ao aspecto organizacional, mas, também, quanto à sobrevivência e crescimento da empresa, quando se almeja atingir um alvo.

Segundo Welsch (1983, p.29), “planejar é desenvolver, de maneira imaginativa, novas potencialidades de lucros e melhorar as atividades geradoras de lucros já existentes na empresa”. Essa busca demanda por novos objetivos, que devem ser estabelecidos sistematicamente, com a formulação de estratégias, táticas e planos claros, incisivos, prontos, diretos e sem rodeios. Todo planejamento deve ser baseado na necessidade de um processo decisório que visualize três dimensões temporais: antes, durante e depois de sua elaboração e implementação na organização. Voltando a Mintzberg (2000, p. 20): “Planejamento é o padrão que integra as principais metas, políticas e seqüência de ações de uma organização em um todo coerente”.

Segundo Parson e Culligan (1988, p. 20), “um planejamento superior é o alicerce sobre o qual todas as práticas comerciais saudáveis precisam se fundamentar. Não há muita margem para a sorte num mundo altamente competitivo”.

Em síntese, planejar é desenvolver características, tais como:

Curiosidade – O despertar, em todos os setores da sociedade, do desejo de descobrir novidades, pesquisar incessantemente as transformações que ocorrem no mundo, de acordo com seus interesses ou não.
Respeito pelo próximo – Tomar decisões, considerando as opiniões das pessoas envolvidas com a sua execução.
Visão – Traçar metas para o futuro de forma coerente à realidade da organização, para que não haja frustração.
Dedicação – Incentivar todos os níveis hierárquicos da empresa para que acreditem nas metas e objetivos estabelecidos e superem os obstáculos de sua realização.
Agilidade – Traçar metas e objetivos alternativos, para serem aplicados em momentos de crises, ágeis o suficiente para serem usados em tempo hábil.
Melhor de si – Segundo Parson e Culligan (1988 p./186), “os melhores planejadores, os melhores administradores, os verdadeiros realizadores sempre vão um pouco mais fundo, sondam profundezas desconhecidas e descobrem aquela força extra, capaz de reunir todas as outras características numa fórmula vencedora”.

Partindo desses posicionamentos teóricos, o planejamento orçamentário deve contemplar todos esses ângulos, quando estabelece as medidas a serem tomadas pela organização no futuro. Conhecendo o comportamento da empresa no passado e suas condições presentes, bem como as políticas a serem desenvolvidas no futuro, o sistema deve evidenciar aqueles pontos que, com menor ou maior dificuldade, devem ser atingidos. Dessa forma, oferece aos administrados meios para que ocorrências indesejáveis não ultrapassem a fase inicial. Dessa mescla de dados e posicionamento é que nascem as condições objetivas para que os resultados almejados sejam obtidos.

Para que o sistema orçamentário seja mais que eficiente, para que ele seja eficaz, na fase inicial do projeto há que se fazer uma série de indagações, tais como:

• Qual o intuito da organização em relação ao seu macro-ambiente?
• Qual a capacidade produtiva, de venda e administrativa da empresa?
• Quais são as políticas econômicas e sociais que representam os interesses da organização?
• Como e quando essas políticas devem ser executadas?
• O que a empresa deve desenvolver em termos de produtos, relacionamento com os clientes e como fornecedores e como fazê-lo?

Também antes mesmo do início do planejamento do orçamento, outras decisões empresariais devem ser tomadas de forma preventiva, para evitar problemas estruturais do sistema a ser elaborado. Algumas dessas decisões envolvem a identificação de aspectos de relacionados com:

• Pontos fortes e fracos da empresa com relação ao mercado, disponibilidade de capitais, tecnologia utilizada, qualificação dos recursos humanos, grau de intensidade de uso de marketing, os produtos e serviços que devem ser desenvolvidos, entre outros.
• Diretrizes para o futuro, em relação ao macro–ambiente (aí entendendo-se fatores inerentes à organização e mesmos aqueles que dela não dependam), com vista às oportunidades e ameaças futuras, mesmo sabendo-se que os estudos têm por base situações do passado e do presente.
• Metas e objetivos, os quais serão estabelecidos, em períodos de curto, médio e longo prazo.
• Estratégias e táticas a serem adotadas, para que as metas e objetivos sejam alcançados.
• Sistema de acompanhamento e avaliação do desempenho dos vários setores, em relação às metas e objetivos do orçamento.

Dessa forma, são identificadas cinco dimensões, relacionadas com a “função do planejamento” nas organizações – aí também incluído o planejamento do orçamento:

• A primeira está relacionada ao assunto objeto de estudo que, para maior credibilidade e sustentação técnica, pode exigir sustentação a ser obtida por pesquisas. No caso dos planos de orçamento, elas podem atingir assuntos tão vários como: lançamento de novos produtos, campanha de marketing, finanças, recursos humanos e produção, dentre outros.
• A segunda envolve elementos da fase de planejamento propriamente dito – metas, objetivos, estratégias, táticas, propósitos, políticas, procedimentos, normas, e outros.
• A terceira tem relação com o alcance temporal do planejamento – que pode ser a curto, médio e longo prazo. Segundo Welseh (1983, p. 30), as decisões administrativas voltadas para o futuro defronta-se com uma questão básica: o dimensionamento temporal do planejamento e do processo decisório.
• A quarta aborda a abrangência do planejamento que, segundo Oliveira (1999, p. 32), “corresponde às unidades organizacionais onde o julgamento é elaborado e nesse caso pode se ter planejamento corporativo, de subsidiárias, de grupos funcionais, de divisões, de departamentos, de produtos e etc”.
• A quinta está relacionada à estrutura do planejamento, o qual pode ser elaborado de forma complexa ou simples; com abordagem quantitativa, qualitativa ou mista; formal ou informal; necessitando de muitos recursos financeiros ou poucos; estratégico ou tático. Segundo

Segundo Steiner (Apud Oliveira, 1999, p. 32), “estes aspectos das dimensões não são mutuamente excludentes e nem apresentam linhas demarcatórias muito claras”. Porém, dão uma visualização ampla do assunto planejado.

Conclui-se, então, que o planejamento – primordialmente o planejamento do orçamento – tem o intuito de proporcionar técnicas e direcionamentos administrativos que servirão para avaliar situações futuras, através de decisões realizadas no presente. Tendo em vista que o planejamento indica as diretrizes a serem seguidas e os meios de torná-las realidade, ele deverá antever as tomadas de decisões na organização. Em outras palavras, ele pode ser definido como um conjunto de diretrizes a serem seguidas, com o intuito de alcançar metas e objetivos estabelecidos, num ambiente de incerteza.

Assim, são elementos básicos para um programa orçamental:

• Analisar a situação e das referências estratégicas.
• Demonstrar o nível do planejamento em relação ao potencial operacional da empresa.
• Justificar as metas e os objetivos, quantificando-os em quantificação e valor.
• Verificar a viabilidade de execução das metas e objetivos nos prazos estabelecidos – curto, médio e longo prazo.

Entretanto, para que os resultados ocorram na forma planejada, alguns princípios devem ser observados. Para isso os objetivos devem ser programados de forma hierárquica, ou seja, estabelecendo-se prioridades, mesmo que se tenha como alvo alcançá-los de forma total. Isso porque o plano de orçamento deve ser um processo direcionador da gestão dos negócios e da própria estrutura da organização. Deve causar transformações na cultura e nos processos da empresa e, principalmente, um impacto positivo na forma de pensar das pessoas que nela trabalham. Há casos em que poderá haver mudanças nos níveis de autoridade, com a centralização ou descentralização de tarefas. Pode, inclusive, haver a necessidade de criação ou extinção de chefias ou gerências, visto que, entre outras virtudes, o planejamento do orçamento evidencia as falhas da estrutura administrativa.

Há uma recomendação recorrente, mas impositiva: para que o planejamento seja exeqüível é necessário que ele seja coerente com a realidade da organização e ter especificidade, pois só assim haverá motivação, só assim haverá percepção de que as tarefas, as metas e os objetivos são atingíveis.

Entretanto não basta a simples fixação de tarefas, metas e objetivos. É preciso que essas diretrizes levem em consideração suas respectivas fases de execução, com o detalhamento das operações, a determinação de prazos para cumprimento, bem como a avaliação dos recursos humanos e a disponibilização do material utilizado para execução e o local a ser desenvolvido. Assim se procedendo, fica evidenciado que antes de se estabelecer as novas normas, houve uma antevisão da sua problematização. Por outro lado, todo o processo de planejamento orçamentário tem por fim proporcionar a maximização dos resultados. É, portanto, um ato de pensar que envolve um esquema de indagações e questionamentos sobre o que fazer, como, quanto, para quem, por que, por quem e onde (Oliveira, 1999 p. 33).

Somente com esse procedimento é que se pode traçar diretrizes que tenham as melhores probabilidades de acerto, que tenham eliminado as possibilidades de erros, evitando-se o desperdício de tempo e propiciando à organização oportunidades reais de desenvolvimento.

Mas para que isto ocorra, faz-se necessário se ter em mente a “filosofia” e a “cultura” da empresa e outras características próprias à organização. Um dos pontos vitais nesse processo de prospecção da personalidade da empresa é a identificação de seu grau de flexibilidade organizacional, isto é, a dimensão do seu comportamento quanto à rigidez na observação das normas estabelecidas por sua administração. Somente um elevado nível de bom senso empresarial, aliado a uma elevada faculdade de julgamento de oportunidade de adaptação às circunstâncias é que o planejamento e a execução orçamentária deixarão de ser um mero elenco de intenções e se transformarão em realidade, pois o mercado se altera, a tecnologia avança e as leis são modificadas.

A boa técnica diz que sempre que se delineia alguma meta ou algum objetivo, se tem que descrever suas características e as razões por que essas metas e objetivos têm que ser atingidos. Não se agindo assim, tem-se apenas um documento insípido, um rol de intenções. Quando realmente se deseja que essas intenções se transformem em realidade, há que se dar a importância devida a esse documento ou sistema. Com o sistema orçamentário essa máxima também é verdadeira.

Como expressa Oliveira (2002 p. 117), ao se fixar definições de um orçamento e dos meios para alcançá-las, se estabelece um processo de tomada antecipada de decisões. Isso porque, como já foi dito, nesse processo há tempos diferentes para a realização de cada uma das decisões, etapas que envolvem épocas que se situam antes, durante e após – fixação das metas e objetivos (antes), registro da realidade empresarial (durante) e verificação do comportamento (após).

Desta forma, o sistema de orçamento tem que prever e acompanhar a seqüência do desencadeamento dos fatos nas organizações, com intuito de definir e ajustar (quando necessário) os objetivos e metas setoriais, desenvolvidos de forma a identificar e quantificar essas metas e objetivos.

Caso específico que, portanto, merece tratamento próprio, tem-se quando o orçamento é descentralizado, segundo a divisão que corresponde à estrutura da empresa. Isso acontece porque, quanto menor o nível hierárquico, maior o nível de desconfiança. Sabe-se que confiança não pode ser imposta, tem que ser conquistada.

Por conseguinte, uma estrutura orçamentária, para ser confiável, deve ter qualidade técnica e ser realmente aplicável; e isto depende de uma perfeita interligação entre os vários níveis de autoridade da sociedade, cada uma delas concordando e aceitando as linhas gerais do orçamento e assumindo a responsabilidade pelo que ocorrer em seus respectivos setores.

Para isso, as determinações orçamentárias têm que considerar a relação existente entre a “história” da organização e as condições do momento que condicionam o seu desempenho. Quando a utilização dos fatos históricos resulta em projeções que não sofrem modificações, tem-se como base para desempenho apenas o desempenho passado, condicionando a que os resultados futuros sejam iguais aos resultados passados, sem considerar os fatores interno e externo do presente e as tendências do futuro.

Em outras palavras, quando uma instituição retira informações de suas bases com o intuito de elaborar previsão para o seu desenvolvimento e, a partir dessas alternativas de ações são construídas, analisadas e julgadas como comparação para tomadas de decisões futuras entre os setores da organização, o passado atuará como base para tomada de decisões no presente, para fatos que acontecerão no futuro. O caminho correto é a interação entre o histórico da organização e suas condições presentes. Segundo Zdanowicz, (2000, p. 26):

“A adoção do planejamento financeiro e orçamentário pela empresa pressupõe a prévia análise de todos os fatores relevantes dos sistemas operacionais estratégicos. Os principais aspectos dos processos de planejamento e controle financeiro deverão ser definidos antes de ser estruturado um programa equilibrado do plano geral de operações para o período em questão”.

2.2 O Controle

O projeto de um sistema de orçamento exige, também, o planejamento correspondendo de um acompanhamento contínuo do resultando orçamentário, principalmente em relação aos objetivos e metas que forem estabelecidos. O controle deve fixar um sentido lógico, deve avaliar os resultados obtidos, com intuito de evidenciar os desvios. Como diz Oliveira (2002, p. 117).

“As definições dos dois processos expressam a interligação entre os dois, o planejamento expressando o futuro desejado e o orçamento detalhando esses planos no curto prazo e a forma como ele vai sendo executado, avaliando as necessidades de correção do rumo ou não”.

Controlar é submeter a exame e vigilância, monitorar, exercer ação restritiva, conter, regular, assegurar o controle imediato de algo, por meio de fiscalização ou por habilidade. É exercer poder e autoridade sobre alguém ou alguma coisa, mantendo o princípio de domínio. É, também, frear e moderar impulsos, corrigir desvios, manter a direção.

Segundo Welsh (1985, p. 29), controlar “é exercer continuamente um controle dinâmico, agressivo e flexível das operações para assegurar conformidade realista com os planos e objetivo”. A administração deve avaliar e aperfeiçoar de forma contínua através de avaliações e feedback, com a flexibilidade de aceitar mudanças e aderir a novas experiências.

A maneira mais usual de controle da execução orçamentária é a adoção de “Relatórios de Controle do Orçamento”, através dos quais se faz a comparação de dados reais de receitas e despesas com os números e valores orçados, referindo-se a um determinado mês ou aos meses decorridos – nesse último caso com resultados acumulados.

Se for tomado como exemplo o acompanhamento do orçamento de um certo mês, de um departamento qualquer de uma empresa, a análise a ser efetuada pelo relatório será a comparação das receitas e despesas previstas, com as receitas e despesas efetivamente registradas por esse departamento, no mês analisado e, também, nos meses compreendidos desde o início do período do orçamento até o mês corrente – ele inclusive – de forma acumulada. O mais importante, nos dois casos, será a identificação das variações ocorridas entre o previsto e o real.

Esse relatório deve ser elaborado pelo setor que exerce a “função controladoria” da empresa e encaminhado a sua alta administração e aos gerentes da área envolvida, para que tenham conhecimento das distorções sofridas segundo os parâmetros do orçamento, nos itens pelos quais são responsáveis. Somente desta maneira é possível se ter ações e decisões administrativas baseadas em fatos efetivos e não em impressões e projeções infundadas. O objetivo principal desse Relatório é a evidência do desempenho e resultado operacionais, de cada um dos centros de lucros e custos. Eles fornecem aos seus respectivos responsáveis uma visão de todos os aspectos da eficiência com que as operações estão sendo executadas, pois transmitem informações precisas a todos os níveis administrativos, estimulando as iniciativas e influenciando decisões. Por isso que a concepção e o preparo dos relatórios para uso administrativo devem ser de competência da Controladoria, setor que tem a obrigação de conhecer e compreender os problemas e métodos de toda a empresa, de todos seus departamentos e setores.

2.2.1 Modelo de Relatório de Acompanhamento do Orçamento

Os relatórios internos podem ser conhecidos como relatórios de desempenho, relatórios financeiros e operacionais, relatórios contábeis, relatórios orçamentários ou simplesmente relatórios financeiros. Algumas empresas produzem relatórios internos “contábeis” e “orçamentários” separados, o que, para fins de administração interna, é apenas duplicação de tarefas.

A seguir, temos um caso do Relatório de Acompanhamento do Orçamento, para o que foi tomado como exemplo o departamento de Lavanderia de um hotel:

Nesse exemplo se podem observar alguns detalhes importantes, tais como:
a) O orçamento foi elaborado no nível departamental, (lavanderia, meios de hospedagem, alimentos e bebidas, recepção etc.).
b) A soma dos orçamentos dos departamentos, isto é, a consolidações desses orçamentos resulta no orçamento geral da empresa.
c) O menor espaço temporal do orçamento foi ao nível mensal.
d) O planejamento exige que se faça uma consolidada da posição dos meses decorridos desde o início do período orçamentário até o mês corrente.
e) O Relatório de Acompanhamento do Orçamento deve identificar ou descrever cada item ou rubrica e comparar os valores orçados com os valores ocorridos.
f) O sistema exige a evidência das diferenças entre os dois valores, a variação entre eles, tanto para o último mês como para o período recorrido – que também pode comportar valores relativos, em percentagem.

Algumas empresas optam por “salamizar” os períodos acumulados em três, seis e até de doze meses. A Controladoria deve proceder com rigidez na elaboração desses Relatórios, para que as informações “checadas” sejam confiáveis, pois as variações devem ser analisadas e, principalmente, explicadas pela identificação de suas causas. Não se pode esquecer que há variações admissíveis, em percentuais, que oscilam de área para área. Porém, deve-se investigar tanto as variações favoráveis como as variações contrárias, pois é possível que ambas causem problema para a organização (Femenick, 2002, p. 122 e 123).

3. A PRÁTICA

Os primeiros contatos realizados com o meio empresarial, objetivando levantar os dados iniciais para o desenvolvimento deste estudo, evidenciaram um relativo distanciamento entre a teoria e prática, quando se trata de sistemas orçamentários. Esse fato exigiu que se fizesse o delineamento de pesquisa que se adequasse ao nosso meio e que atendesse às exigências metodológicas das técnicas e ciências envolvidas.

No primeiro instante optou-se por uma pesquisa exploratória junto a um reduzido número de empresas, de forma que se propiciasse, aos pesquisadores, condições para se familiarizar, investigar e analisar o comportamento da “função orçamento” (Mattar, p. 84). Paralelamente foram realizadas pesquisas bibliográficas (Gil, p. 45), a partir de informações correlatas encontradas em livros, teses, artigos de revistas e jornais especializados. Essas pesquisas foram usadas como um passo inicial de um processo a ser seguido por uma outra etapa.

O passo seguinte foi a esquematização e realização de uma pesquisa probabilística, em que cada uma das empresas identificadas como usuária de projeção orçamentária (e que foram incluídas na amostra exploratória) teve a mesma chance de ser selecionada para compor a amostra probabilística (Mattar, p. 132). Como essa mostra gerou um número elevado de empresas, apelou-se para o sistema de “amostra de agrupamento”, agrupando as empresas de forma a que se criassem grupos mutuamente excludentes. O sorteio de empresa desses grupos evidenciou o elenco de organizações onde a pesquisa deveria ser realizada. Desse modo a amostragem probabilística gerou a amostra probabilística, isto é, o número e as empresas que deveriam ser entrevistadas.

Como já dito, a pesquisa foi realizada com um expressivo número de empresas da região metropolitana, com segmentação em diferentes ramos. Foi realizada em maio de 2005.

Somente para facilitar a visualização da apresentação gráfica, elegemos o número 10 (dez) como indicador do universo pesquisado. Por outro lado, como a margem de erro estava em torno de 1,00%, os percentuais foram arredondados para números inteiros.

compartilhamento dos dados, em outros 20% ocorre interdependência das informações e em 10% ocorre compartilhamento apenas parcial.

4. CONSIDERAÇÕES FINAIS

A pesquisa, realizada diretamente junto às empresas que integraram a mostra utilizada por esta trabalho, evidenciou uma realidade expressiva do distanciamento existente entre a teoria e a prática orçamentárias. Mostrou que falta aos empresários e administradores a consciência da necessidade de se aparelhar as empresas para novos desafios. Indicou que lhes falta a técnica e, mais importante, o hábito de planejar o crescimento de suas organizações.

O que fica evidente é o desinteresse por processos que exigem o pensar no futuro. Uma explicação que foi dada pelos entrevistados, à margem da pesquisa, é que as turbulências políticas e econômicas que ocorrem no país são imprevisíveis, ora por posicionamentos governamentais e do mercado interno, ora como reflexos de problemas que acontecem no exterior. Disseram, ainda, que os orçamentos são onerosos, exigem muito tempo gasto na sua planificação e implementação, que as revisões são difíceis, que as premissas de metas e objetivos departamentais podem conter vieses que vão de encontro à realidade do mercado.

Não notam, esses empresários e administradores, que esses fenômenos, as turbulências políticas e econômicas é que são os fatos geradores da necessidade de se aparelhar as empresas com alternativas para enfrentar crises. Que o super dimensionamento e as distorções estratégicas são erros na técnica de se fazer orçamento empresarial. Talvez aí esteja a explicação por que grande número de empresas pequenas, de porte médio e até de grande porte têm insucesso e enfrentam dificuldades que as levam a posições financeiras e técnicas incômodas.

A qualidade da administração está justamente na competência de gerenciar cenários futuros incertos. São os sistemas orçamentários que oferecem a dinâmica, a rapidez e a eficiência esperadas para esse enfrentamento.

O planejamento e o controle orçamentário, indo além dos aspectos puramente financeiros, criam um ambiente de garra empresarial, transformando-se em bússola da gestão e em mapa das ações operacionais.

BIBLIOGRAFIA

ACEVEDO, Claudia Rosa; NOHARA, Jouliana Jordan. Monografia no curso de administração: guia completo de conteúdo e forma. São Paulo: Atlas, 2004.
FEMENICK, Tomislav R. Sistemas de custos para hotéis. 10ª tiragem da 2ª ed. São Paulo: CenaUn, 2000.
GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo: Atlas, 1991.
MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Trad. Nivaldo Montingelly Jr. Porto Alegre: Bookman, 2002.
OLIVEIRA, Djalma P. Rebouças. Planejamento Estratégico: conceitos metodológicos e praticas.14ª ed. São Paulo: Atlas, 1999, p.33.
MATTAR, Fauze N. Pesquisa de marketing. São Paulo: Atlas, 1996.
PARSON, Jean Mary; CULLIGAN, J. Matthew. Planejamento de volta as origens: os princípios fundamentais que levam ao sucesso. 4ª ed. São Paulo: Best Seller, 1988.
WELSCH, Glenn A. Orçamento empresarial. 4ª Ed. São Paulo: Atlas, 1983.
ZDANOWICZ, Jose Eduardo. Orçamento de Capital. 3ª ed. Porto Alegre: Sagra Luzzatto, 2000.

 



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