Category Archives: Administração Financeira e Orçamentária

Fluxo de Caixa: Instrumento de Planejamento e Controle Financeiro e base de apoio ao Processo Decisório

Paulo Moreira da Rosa e Almir Teles da Silva.

Introdução

A crescente complexidade do processo administrativo leva os gestores de empresa a buscarem incansavelmente alternativas para superar os desafios encontrados no seu dia-a-dia. A escassez de recursos financeiros e o elevado custo para sua captação, juntamente com a falta de planejamento e controle, têm contribuído para que muitas empresas encerrem suas atividades. Em épocas de crise o gestor precisa de informações contábeis precisas e oportunas para apoiar o seu processo decisório.

O objetivo do presente trabalho não é apresentar algo novo, mas sim, evidenciar a existência de ferramentas eficazes na gestão empresarial. Como exemplo disso temos o planejamento e o controle financeiro, que quando implantados com seriedade na gestão de uma empresa contribuem para o acompanhamento das diretrizes e para o alcance das metas estabelecidas.

Assim, o trabalho está dividido em duas partes. A primeira mostra o fluxo de caixa como peça fundamental do planejamento e controle financeiro, apresentando-se como instrumento imprescindível na gestão empresarial. A segunda parte evidencia o valor informativo do fluxo de caixa em forma de demonstração contábil, visando atender às necessidades dos usuários externos.

Planejamento e controle financeiro

Planejar é uma das tarefas mais importantes do gestor. Através do planejamento é que se realiza uma gestão eficaz. Administrar uma empresa sem planejar suas atividades é como pilotar uma aeronave sem fazer o plano de vôo: fica-se sujeito a um pouso forçado a qualquer momento e lugar, podendo sofrer apenas um grande susto, como também ter destruição total. Se não planejar suas atividades, o gestor corre o risco de ser surpreendido por imprevistos e colocar a empresa em grandes dificuldades, ou até mesmo levá-la à falência. O planejamento se faz necessário em todas as atividades da empresa, mas principalmente nas atividades da área financeira. Ross et al. (1995:522) afirmam que “o planejamento financeiro determina as diretrizes de mudança numa empresa. É necessário porque (1) faz com que sejam estabelecidas as metas da empresa para motivar a organização e gerar marcos de referência para a avaliação de desempenho, (2) as decisões de investimento e financiamento da empresa não são independentes, sendo necessário identificar sua interação, e (3) num mundo incerto a empresa deve esperar mudanças de condições, bem como surpresa.”.

Nesse contexto, planejamento financeiro é o processo formal que conduz a administração da empresa a acompanhar as diretrizes de mudanças e a rever, quando necessário, as metas já estabelecidas. Assim, poderá a administração visualizar com antecedência as possibilidades de investimento, o grau de endividamento e o montante de dinheiro que considere necessário manter em caixa, visando seu crescimento e sua rentabilidade.
Gitman (1987:250) afirma “os planos financeiros e orçamentos fornecem roteiros para atingir os objetivos da empresa. Além disso, esses veículos oferecem uma estrutura para coordenar as diversas atividades da empresa e atuam como mecanismo de controle estabelecendo um padrão de desempenho contra o qual é possível avaliar os eventos reais.”

Nota-se que o planejamento financeiro, além de indicar caminhos que levam a alcançar os objetivos da empresa, tanto a curto como a longo prazo, cria mecanismos de controle que envolvem todas as suas atividades operacionais e não-operacionais. O planejamento e o controle orçamentário, quando realizado juntamente com o controle financeiro, possibilitam mudanças táticas rápidas para tratar de eventos estranhos ao processo administrativo, os quais colocam em risco o alcance das metas estabelecidas. Aumentos inesperados no índice de inadimplência no recebimento de créditos ou dificuldades na obtenção de recursos de terceiros são rapidamente identificados. Com um controle financeiro eficaz, a empresa poderá sempre adotar uma postura proativa em relação a tais eventos.

Na visão de Welsch (1996:255-256), o planejamento e o controle de disponibilidades normalmente devem estar relacionados a três dimensões temporais diferentes: ”Planejamento a longo prazo quando a ocorrência de fluxos corresponde às dimensões dos projetos de investimento e à dimensão temporal do plano de resultados a longo prazo (geralmente de cinco anos).
1.Planejamento a curto prazo quando a ocorrência de fluxos está enquadrada no plano anual de resultados.
2. Planejamento operacional, em que as entradas e saídas de caixa são projetadas para o mês, a semana ou o dia seguint”.

O planejamento financeiro a longo prazo busca conhecer antecipadamente o impacto da implementação de ações projetadas sobre a situação financeira da empresa, indicando ao gestor se haverá excesso ou insuficiência de recursos financeiros. O planejamento financeiro a curto prazo reflete a preocupação de estimar detalhadamente as entradas e saídas de dinheiro geradas pela própria atividade da empresa. E o planejamento operacional destina-se ao controle preciso das disponibilidades, a fim de minimizar os encargos financeiros dos empréstimos e maximizar os rendimentos das aplicações dos excessos.

Afirmam Gropelli e Nikbakht (1998:365) que “o sucesso e a solvência de uma empresa não podem ser garantidos meramente por projetos rentáveis e pelo aumento das vendas. “A crise de liquidez”, isto é, a falta de caixa para pagar as obrigações financeiras sempre põe em perigo uma companhia.”

A gestão financeira, para ser eficaz, precisa estar sustentada e orientada por um planejamento de suas disponibilidades. Para isso o gestor precisa de instrumentos confiáveis que o auxiliem a otimizar os rendimentos dos excessos de caixa ou a estimar as necessidades futuras de financiamentos, para que possa tomar decisões certas e oportunas. A sobrevivência e o crescimento da empresa são conseqüências de um planejamento que envolve volume de vendas com margens de lucros que remunerem de forma satisfatória o capital investido e um plano de recebimentos e pagamentos intercalados com boa margem de segurança do primeiro para o segundo, garantindo assim a viabilidade e a permanência da empresa no mercado. Neste contexto, o fluxo de caixa tem-se apresentado como uma das ferramentas mais eficazes na gestão financeira das empresas, como afirma Zdanowicz (1998:19): “O fluxo de caixa é o instrumento que permite ao administrador financeiro planejar, organizar, coordenar, dirigir e controlar os recursos financeiros de sua empresa para um determinado período.”

O fluxo de caixa possibilita ao gestor programar e acompanhar as entradas (recebimentos) e as saídas (pagamentos) de recursos financeiros, de forma que a empresa possa operar de acordo com os objetivos e as metas determinadas, a curto e a longo prazos. A curto prazo para gerenciar o capital de giro e a longo prazo para fins de investimentos.

Gerenciamento do fluxo de caixa

Os relatórios provenientes do sistema contábil são os principais instrumentos de gestão empresarial, tendo como objetivo fornecer informações relevantes para que cada usuário possa tomar suas decisões com segurança. No entanto, com a crescente complexidade das organizações empresariais, somente com as informações clássicas da contabilidade, ou seja, Balanço Patrimonial, Demonstração de Resultado do Exercício – DRE e Demonstração de Origem e Aplicação dos Recursos – DOAR, dificilmente o gestor terá conhecimento imediato e oportuno da verdadeira liquidez da sua empresa. Não basta a empresa apresentar lucro contábil. É preciso que a equação “Ativo Circulante vs. Passivo Circulante” esteja compatível com sua necessidade de capital de giro. Isto faz com que o gestor se utilize de todos os instrumentos disponíveis que, juntamente com os demais demonstrativos contábeis, ajude-o a interpretar a realidade financeira da empresa, conhecendo e coibindo eventos estranhos que possam afetar o seu desempenho financeiro.

Assim, o fluxo de caixa apresenta-se como uma ferramenta de aferição e interpretação das variações dos saldos do Disponível da empresa. É o produto final da integração do Contas a Receber com o Contas a Pagar, de tal forma que, quando se comparam as contas recebidas com as contas pagas tem-se o fluxo de caixa realizado, e quando se comparam as contas a receber com as contas a pagar, tem-se o fluxo de caixa projetado. (Sá, 1998:03) (…)

O fluxo de caixa é um retrato fiel da composição da situação financeira da empresa. É imediato e pode ser atualizado diariamente, proporcionando ao gestor uma radiografia permanente das entradas e saídas de recursos financeiros da empresa. O fluxo de caixa evidencia tanto o passado como o futuro, o que permite projetar, dia a dia, a evolução do disponível, de forma que se possam tomar com a devida antecedência, as medidas cabíveis para enfrentar a escassez ou o excesso de recursos.

Por outro lado é importante ressaltar que o fluxo de caixa também apresenta suas limitações. Uma delas é a incapacidade de fornecer informações precisas sobre o lucro e sobre os custos dos produtos da empresa. Isto porque as apurações e demonstrações são realizadas pelo regime de caixa e não pelo regime de competência. Todavia, pode-se afirmar que o fluxo de caixa é um instrumento de controle e análise financeira que juntamente com as demais demonstrações contábeis torna-se efetivamente um instrumento de apoio à tomada de decisões de caráter financeiro.

Fluxo de caixa realizado

A finalidade do fluxo de caixa realizado é mostrar como se comportaram as entradas e as saídas de recursos financeiros da empresa em determinado período. O estudo cuidadoso do fluxo de caixa realizado, além de propiciar análise de tendência, serve de base para o planejamento do fluxo projetado.
Outro aspecto que deve ser considerado é a comparabilidade que existe entre os fluxo de caixa realizado e o projetado. Isto possibilita identificar os motivos das variações ocorridas, se ocorreram por falha de projeções ou por falhas de gestão. A análise das variações ocorridas no fluxo de caixa permite identificar as causas de eventuais divergências de valores; funciona como feedback, gerando informações para o processo decisório e para o planejamento financeiro futuro.

Fluxo de caixa projetado

O objetivo principal do fluxo de caixa projetado é informar como se comportará o fluxo de entradas e saídas de recursos financeiros em determinado período, podendo ser projetado a curto ou a longo prazo. A curto prazo busca-se identificar os excessos de caixa ou a escassez de recursos dentro do período projetado, para que através dessas informações se possa traçar uma adequada política financeira. A longo prazo, o fluxo de caixa projetado, além de identificar os possíveis excessos ou escassez de recursos, visa também obter outras informações importantes, tais como:

• verificar a capacidade da empresa de gerar os recursos necessários para custear suas operações;
• determinar o capital em giro no período;
• determinar o Índice de Eficiência Financeira da empresa. (IEF = capital em giro / capital de giro da empresa);
• determinar o grau de dependência de capitais de terceiros da empresa; etc.

É bom lembrar que as informações de que a empresa dispõe para elaborar o fluxo de caixa projetado a curto prazo diferem daquelas que estão disponíveis quando se projeta a longo prazo. Normalmente, quando se projeta a curto prazo, as principais operações que vão provocar entradas e saídas de dinheiro já foram realizadas e a empresa trabalha com relativo grau de certeza dos recebimentos e/ou pagamentos dentro do período. No entanto, quando se projeta a longo prazo, o que se conhece são apenas projeção das operações de ingressos e/ou desembolsos de recursos financeiros, ficando o fluxo de caixa projetado a longo prazo exposto a eventos estranhos ao conhecimento primário por parte da empresa, podendo comprometer as previsões consideradas.

Demonstração do fluxo de caixa realizado

Diante da abertura de mercado e da internacionalização de capitais, os investidores e financiadores de capitais buscam a cada dia mecanismos que permitam uma análise mais segura da situação financeira da empresa em que pretendam investir. As informações obtidas através das demonstrações contábeis clássicas não são suficientes para que os analistas de mercado avaliem os riscos e a capacidade de retorno do investimento que a empresa oferece. Segundo Yoshitake e Hoji (1997:149), os analistas de balanços com visão moderna dão mais importância ao fluxo de caixa: ” … não é muito importante saber se uma empresa teve lucro ou prejuízo em determinado exercício, pois o resultado pode ter sido maquilado por algum artifício contábil permitido pela lei e, portanto, sem conhecer o fluxo de caixa, não se pode saber que capacidade a empresa tem em gerar receita.”

Seguindo esse raciocínio, pode-se concluir que lucro não é sinônimo de caixa. De forma que a empresa pode apresentar lucro em suas demonstrações contábeis, no entanto, estar com dificuldade de geração de caixa. Ainda segundo os autores acima: “É sempre bom lembrar que as empresas quebram não por falta de lucro e sim por falta de caixa.” Cabe, porém, ressaltar, que as empresas também não sobrevivem sem lucros, pois sem remunerar o capital investido, a tendência é que as atividades operacionais consumam todo o capital de giro disponível e as levem ao processo de falência.

Para conhecer a capacidade de geração de caixa de uma empresa, é necessário obter, além das demonstrações contábeis clássicas, uma demonstração que evidencie os recebimentos e pagamentos de um determinado período. Buscando atender a essas necessidades dos usuários da informação contábil, países como Inglaterra, Japão, Estados Unidos e outros estão exigindo a publicação da demonstração do fluxo de caixa, por entenderem que somente as demonstrações contábeis clássicas não permitem uma análise segura da situação financeira da empresa.

Nos Estados Unidos, o “Financial Accounting Standards Board” – FASB (Comitê de Normas de Contabilidade Financeira), através do pronunciamento FASB 95 de novembro de 1987, passou a exigir a apresentação da demonstração do fluxo de caixa, em substituição à DOAR, por entender que essa demonstração facilita o entendimento por parte do usuário externo. De acordo com os §§ 4º e 5º do FASB 95, a demonstração do fluxo de caixa tem a finalidade de fornecer informações sobre os recebimentos e pagamentos da empresa em um determinado período, que utilizadas em conjunto com as informações das outras demonstrações contábeis, possibilitarão aos investidores, credores, acionistas e outros interessados conhecerem aspectos importantes da forma de condução do negócio e avaliarem a capacidade da empresa de geração de caixa futuro. Além desses aspectos, as informações sobre o fluxo de caixa poderão identificar a necessidade de financiamento a curto e a longo prazo.

Apresentação do fluxo de caixa realizado

A demonstração de fluxo de caixa não é um demonstrativo novo, pois há tempo é utilizado por muitas empresas para fins gerenciais. No entanto, com a crescente importância dada ao fluxo de caixa na avaliação de viabilidade econômica de projetos, na avaliação de riscos de investimentos, nas operações de fusão e aquisição de empresas, criou-se a necessidade de o usuário externo ter acesso a essas informações, para conhecer a real situação financeira da empresa. Assim, o fluxo de caixa realizado de um período passa a fazer parte das demonstrações contábeis dirigidas aos usuários externos, com o propósito de informá-los sobre o fluxo de ingressos e desembolsos de recursos financeiros resultantes das atividades da empresa.

No Brasil a demonstração do fluxo de caixa ainda não é obrigatória para efeito de publicação. Entretanto estudos em andamentos no Conselho Federal de Contabilidade e no Instituo Brasileiro de Contadores – Ibracon, vêm demonstrando tendência favorável à publicação, de forma que algumas empresas e os fundos de investimentos imobiliários já estão publicando-a junto com as demonstrações contábeis, pois a mesma evidencia as entradas e saídas de caixa no período, numa linguagem que facilita a interpretação para os usuários das demonstrações financeiras (Terco Auditoria e Consultoria S/C, 1998).

O fluxo de caixa realizado pode ser apresentado por meio de duas formas: o método direto e o método indireto(…).

O método direto demonstra os recebimentos e pagamentos derivados das atividades operacionais da empresa em vez do lucro líquido ajustado. Mostra efetivamente as movimentações dos recursos financeiros ocorridos no período. Apresenta-se a seguir modelo adaptado de Yoshitake e Hoji (1997:153):

MODELO DIRETO

Recebimentos de clientes
(-) Pagamentos a fornecedores
(-) Despesas administrativas e comerciais
(-) Despesas financeiras
(-) Impostos
(-) Mão-de-obra direta
(=) Ingressos de recursos provenientes das operações
Recebimentos por vendas do imobilizado
(=) Total dos ingressos dos recursos financeiros
DESTINAÇÕES DE RECURSOS
Aquisição de bens do imobilizado
Pagamentos de Empréstimos bancários
(=) Total das destinações de recursos financeiros
Variação líquida de Disponibilidades
(+) Saldo inicial
(=) Saldo final de Disponibilidade

Como se verifica, a demonstração pelo método direto facilita ao usuário avaliar a solvência da empresa, pois evidencia toda a movimentação dos recursos financeiros, as origens dos recursos de caixa e onde eles foram aplicados.

Já o método indireto é aquele no qual os recursos provenientes das atividades operacionais são demonstrados a partir do lucro líquido, ajustado pelos itens considerados nas contas de resultado que não afetam o caixa da empresa. A seguir apresenta-se um modelo adaptado de Yoshitake e Hoji (1997:151)

MÉTODO INDIRETO

ORIGENS
Lucro líquido do exercício
Mais:
Depreciações
Aumento em imposto de renda a pagar
Aumento em fornecedores
Menos:
(-) Aumento em clientes
(=) Caixa gerado pelas operações
Venda do Imobilizado
(=) Total dos ingressos de Disponibilidade
APLICAÇÕES
Pagamento de Empréstimos bancários
Aquisição de Imobilizado
(=) Total das aplicações de Disponibilidades
Variação líquida das Disponibilidades
(+) Saldo inicial
(=) Saldo final das Disponibilidades

Observa-se pelo modelo apresentado, que a demonstração pelo método indireto é semelhante à DOAR, principalmente pela sua parte inicial, exigindo do usuário maior conhecimento de contabilidade.

Os modelos apresentados seguem a estrutura tradicional da demonstração do fluxo de caixa, que tem como objetivo principal mostrar apenas as entradas e saídas de recursos financeiros. De acordo com Yoshitake e Hoji (1997:153), basicamente demonstram os seguintes itens:

a) Entradas
b) Saídas
c) Diferença (a – b)
d) Saldo Inicial
e) Saldo Final (c + d)

Demonstração dos fluxos de caixa realizado por atividades

Numa visão moderna e buscando aumentar a capacidade informativa dessa demonstração é que muitos países, inclusive o Brasil, estão aderindo ao modelo apresentado pelo “Financial Accounting Standards Board – FASB”, que classifica as atividades em três categorias: atividades operacionais, atividades de investimentos e atividades de financiamentos.

1- Atividades Operacionais: são classificadas nessa categoria aquelas atividades normalmente decorrentes da operação da empresa, tais como: recebimentos pela venda de produtos e serviços; pagamento de fornecedores; despesas operacionais; salários; encargos sociais e outros recebimentos e pagamentos não classificados como atividades de investimentos ou de financiamentos.
2- Atividades de Investimentos: compreendem as transações: concessão e recebimento de empréstimos, compra e resgate de títulos financeiros, aquisição e venda de participações em outras sociedades, compra e venda de ativos utilizados na produção de bens e serviços ligados ao objetivo social da entidade. Não compreendem porém, as aquisições de ativos com o objetivo de revenda.
3- Atividades de Financiamentos: incluem-se nessa categoria: a captação de recursos dos proprietários ou acionistas; a devolução dos recursos e os rendimentos desses recursos em forma de dividendos ou não; a captação de empréstimos de terceiros, sua amortização e remuneração e a obtenção e amortização de outros recursos classificados no longo prazo.

Segundo Pinho (1996:9), “a demonstração dos fluxos de caixa para um determinado período deve apresentar o fluxo de caixa líquido oriundo ou aplicado nas atividades operacionais, de investimentos e de financiamentos e o seu efeito líquido sobre os saldos de caixa, conciliando seus saldos no início e no final do período”.

A movimentação dos recursos financeiros apresentados na demonstração dos fluxos de caixa não inclui somente os saldos de moedas em caixa e os depósitos em contas bancárias: considera também os equivalentes de caixa, ou seja, as contas que possuem as mesmas características de liquidez e de disponibilidade imediata.

Método de apresentação

Segundo o CRC-SP (1997:112-113), o fluxo de caixa referente às transações originadas de atividades operacionais poderá ser apresentado pelo método direto ou indireto. O FASB através da FAS-95 incentiva, mas não exige a utilização do método direto. Com relação às transações originadas em atividades de investimento ou financiamento, tanto pelo método direto como pelo indireto não apresentam diferença na demonstração do fluxo de caixa.

A apresentação pelo método direto, do demonstrativo do fluxo de caixa das atividades operacionais, deve refletir o montante bruto dos componentes principais dos recebimentos e dos pagamentos por caixa, tais como:

• recebimento de clientes, aluguéis e outros recebimentos similares;
• recebimento de juros e dividendos;
• quaisquer outros recebimentos por caixa;
• pagamento a empregados, fornecedores incluindo os de serviços como seguros, propaganda e outros;
• pagamento de juros, impostos e outros pagamentos similares;
• quaisquer outros pagamentos por caixa.

A empresa poderá optar por determinar indiretamente os valores que compõem o fluxo de caixa líquido de suas atividades operacionais pela conciliação do lucro líquido com o fluxo de caixa líquido proveniente das atividades operacionais, utilizando desta maneira o método indireto. No entanto, para conciliar o lucro líquido com o fluxo de caixa líquido se fazem necessários alguns ajustes para eliminar do lucro líquido o efeito de todos os valores diferidos decorrentes de operações de recebimentos e pagamentos, bem como os efeitos de todos os itens classificados no fluxo de caixa como investimentos ou financiamentos, tais como: depreciação, amortização de fundo de comércio, ganhos ou perdas com vendas do ativo imobilizado e outras operações descontínuas.

Independentemente de a empresa optar pelo método direto ou indireto para demonstrar o fluxo de caixa líquido decorrente de suas atividades operacionais, o FASB-95 requer a conciliação do lucro líquido com o fluxo de caixa líquido. Esta conciliação proporciona informações sobre o efeito líquido das transações operacionais e de outros eventos que afetam o lucro líquido e o fluxo de caixa líquido das atividades operacionais em diferentes períodos.

Se a empresa optar pelo método direto a conciliação deve ser feita em demonstrativo anexo à demonstração do fluxo de caixa. Se a opção for pelo método indireto, a conciliação pode ser incluída como parte da demonstração. Outras informações não contempladas pela demonstração devem ser evidenciadas em notas explicativas. Informar em notas explicativas o índice médio de inadimplência, por exemplo, é um método que provavelmente ajudará os usuários externos a formarem melhor opinião sobre a capacidade de realização dos créditos da empresa.

A seguir é apresentado modelo dos métodos direto e indireto, adaptados do CRCSP (1997:114), baseado no FASB-95.

Fluxo de caixa das atividades operacionais

Recebimentos de clientes
Dividendos recebidos
Juros recebidos
Recebimentos por reembolso de seguros
Recebimentos de lucros de subsidiárias
(-) Pagamentos a fornecedores
(-) Pagamentos de salários e encargos
(-) Imposto de renda pago
(-) Juros pagos
Outros recebimentos ou pagamentos líquidos
Caixa Líquido das Atividades Operacionais

Fluxo de caixa das atividades de investimentos
Alienação de imobilizado
Alienação de investimentos
(-) Aquisição de imobilizado
(-) Aquisição de investimentos
Caixa Líquido das Atividades de Investimentos

Fluxo de caixa das atividades de financiamentos
Integralização de capital
Juros recebidos de empréstimos
Empréstimos tomados
Aumento do capital social
(-) Pagamento de leasing (principal)
(-) Pagamentos de lucros e dividendos
(-) Juros pagos por empréstimos
(-) Pagamentos de empréstimos/debêmtures
Caixa Líquido das atividades de financiamentos
Aumento ou redução de Caixa Líquido
Saldo de Caixa – Inicial
Saldo de Caixa – Final

Conciliação do resultado líquido com o caixa líquido das atividades operacionais

Resultado Líquido
(±) Ajustes que não representam entrada ou saída de caixa
(+) Depreciação e amortização
(+) Provisão para devedores duvidosos
(±) Resultado na venda do imobilizado
(±) Aumento ou diminuição do contas a receber
(±) Aumento ou diminuição de estoques
(±) Aumento ou diminuição de despesas antecipadas
(±) Aumento ou diminuição de passivos
(±) Aumento ou diminuição de outros ajustes
(=) Caixa Líquido das Atividades Operacionais

Demonstração do fluxo de caixa – Método indireto

Fluxo de caixa das atividades operacionais

Resultado Líquido
(±) Ajustes que não representam entrada ou saída de caixa
(+) Depreciação e amortização
(+) Provisão para devedores duvidosos
(±) Resultado na venda do imobilizado
(±) Aumento ou diminuição do contas a receber
(±) Aumento ou diminuição de estoques
(±) Aumento ou diminuição de despesas antecipadas
(±) Aumento ou diminuição de passivos
(±) Aumento ou diminuição de outros ajustes
(=) Caixa Líquido das Atividades Operacionais

Fluxo de caixa das atividades de investimentos

(+) Alienação de imobilizado
(+) Alienação de investimentos
(-) Aquisição de imobilizado
(-) Aquisição de investimentos
(=) Caixa Líquido das Atividades de Investimentos

Fluxo de caixa das atividades de financiamentos

(+) Integralização de capital
(+) Juros recebidos de empréstimos
(+) Empréstimos tomados
(+) Aumento do capital social
(-) Pagamento de leasing (principal)
(-) Pagamentos de lucros e dividendos
(-) Juros pagos por empréstimos
(-) Pagamentos de empréstimos/debêmtures
(=) Caixa Líquido das atividades de financiamentos
(=) Aumento ou redução de Caixa Líquido

É oportuno lembrar que os modelos das demonstrações ora apresentados são ferramentas de apoio ao processo decisório construídas com base nas informações do fluxo de caixa realizado, destinadas a atender aos usuários externos, informando-lhes a situação e a capacidade que a empresa teve de geração de caixa num determinado período.

Conclusão

Buscou-se nesse trabalho apresentar ferramentas para evidenciar um dos ativos mais importante de uma empresa, o “Disponível” – pois é ele que supre as necessidades básicas diárias de uma organização, permitindo a continuidade de seu funcionamento.

Percebe-se ainda mais a importância do fluxo de caixa na gestão financeira quando as empresas, principalmente aquelas com segmentos de produtos pouco diferenciados, elaboram o fluxo de caixa para cada linha de produto, procurando obter informações cada vez mais detalhadas do seu processo administrativo diário, facilitando assim o seu processo decisório.

O fluxo de caixa é apresentado como instrumento essencial para a gestão do disponível. A empresa que mantém continuamente atualizado seu fluxo de caixa poderá dimensionar a qualquer momento o volume de entradas e saídas de recursos financeiros, através de mudanças nos prazos de recebimentos e pagamentos, bem como fixar o nível desejado de disponibilidade para o próximo período.

Foram apresentadas várias formas e métodos de se elaborar um fluxo de caixa. Não existe um modelo melhor que o outro, tudo depende da necessidade de informação do usuário. É importante ressaltar que apesar de sua validade o fluxo de caixa apresenta limitações em oferecer informações que diz respeito ao lucro e aos custos dos produtos da empresa. Isto porque sua elaboração é feita pelo regime de caixa e não pelo regime de competência. Todavia, o fluxo de caixa é mais um instrumento que o gestor e o analista de mercado têm a seu alcance, para que, juntando-o às demais demonstrações contábeis, possam tomar suas decisões com maior segurança.

BIBLIOGRAFIA

CONSELHO REGIONAL DE CONTABILIDADE DO ESTADO DE SÃO PAULO. Contabilidade no contexto internacional. São Paulo: Atlas, 1997.
GITMAN, Lawrence J. Princípios de administração financeira. 3. ed. São Paulo: Harbra, 1987
GROPPELLI, A. A. e NIKBAKHT, Ehsan. Administração financeira. Tradução de André Olimpio Mosselman Du Chenoy Castro. 3.ed. São Paulo: Saraiva, 1998.
PINHO, Adelino Dias. Demonstração dos fluxos de caixa. São Paulo: Boletim do Ibracon, n.º 220 setembro de 1996.
ROSS, Stephen A. et al. Administração financeira. Tradução Antônio Zoratto Sanvicente. São Paulo: Atlas, 1995.
SÁ, Carlos Alexandre de. Gerenciamento do fluxo de caixa. Apostila, São Paulo: Top Eventos, 1998.
TERCO AUDITORIA E CONSULTORIA S/C. Demonstrações de origens e aplicações de recursos e fluxo de caixa. Apostila, São Paulo: Ibracon, 1998.
WELSCH, Glenn Albert. Orçamento empresarial. Tradução e adaptação à terminologia contábil brasileira de Antônio Zoratto Sanvicente. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1996.
YOSHITAKE, Mariano. e HOJI, Masakazu. Gestão de Tesouraria: controle e análise de transações financeiras em moeda forte. São Paulo: Atlas, 1997.
ZDANOWICZ, José Eduardo. Fluxo de caixa: uma decisão de planejamento e controle financeiros. 7. ed. Porto Alegre: Sagra Luzzatto, 1998.

Disponível em: http://www.milenio.com.br/siqueira. Acesso em 24 ago. 2003.

Orçamento Empresarial (Novo)

No mundo dos negócios, as técnicas gerenciais ficam cada vez mais complexas. Essa complexidade tem origem, em parte, na sofisticação das relações comerciais, na natureza e nas inovações que são incorporadas aos produtos e serviços, nos novos processos de manufatura e de prestação de serviços, nas exigências dos clientes e em contingências econômicas e políticas.

Nesse ambiente competitivo, destacam-se como empreendedoras as companhias que conseguem se antecipar aos fatos, encontrando solução para problemas que possam vir a acontecer. O orçamento empresarial é uma das ferramentas mais usadas por essas empresas. É a função orçamento que faz a previsão detalhada das receitas e despesas, abrangendo um período determinado de tempo, amplitude temporal que deve cobrir seu período operacional, dividindo-o em fases distintas – mês, trimestre, semestre, ano – de acordo com a peculiaridade das suas necessidades.

1. PARA ENTENDER A FUNÇÃO ORÇAMENTO

O verbo “orçar’ tem várias acepções, vários sentidos. Pode ser concebido como avaliar, calcular, estimar, computar, fazer aproximação, equivaler, ombrear, procurara ser idêntico na de longo quanto de curto prazo. Deve, também, contemplar os planos da empresa para os seus ativos e passivos e a estimativa do seu fluxo de caixa. Para que a consecução desses aspectos se efetue, os executivos são obrigados a fazer estudo prévio dos problemas da empresa, olhando o quadro operativo por inteiro, determinando claramente as responsabilidades e atribuições, definindo políticas e planejando os recursos necessários para a atividade.

Por outro lado, o alcance e o detalhamento do planejamento estratégico têm aumentado devido a grande volatilidade e turbulência das variáveis que compõe o cenário externo das organizações. Neste sentido, a elaboração do orçamento empresarial, como peça do planejamento, tem se tornado uma tarefa árdua e complexa para os administradores, pois envolve a integração de todas as áreas da empresa, tais como vendas, orçamento de capital, fluxo de caixa, análise de custos, planejamento estratégico, controle de estoques, investimento, planejamento organizacional, entre outros.

Sendo uma expressão quantitativa de um plano de ação futuro da administração para um determinado período, o processo de orçamento é, também, um meio pelo qual a empresa pode viabilizar as decisões e estratégias oriundas do planejamento, através da estimação de receitas e despesas.

O sistema orçamentário, assim definido, é o orientador dos esforços das áreas operacional e administrativa, na execução das suas atribuições diárias, permitindo um gerenciamento orientado para os objetivos da empresa, minimizando as improvisações e aumentando a integração e convergência dos esforços. Permite, ainda, com a antevisão de cenários alternativos, antecipar tendências e estabelecer estratégias diferenciadas para cada cenário. A informação correta e disponível no momento da tomada de decisão, poderá ser o fator que irá diferenciar uma empresa bem-sucedida daquelas eternamente envolvidas com dificuldades. Um sistema orçamentário é importante tanto para as pequenas, quanto para as médias e grandes empresas.

Por mais dificuldades e complexidades que haja na elaboração do orçamento empresarial, estas não podem ser consideradas empecilho pelos executivos, no momento de sua implementação. Mesmo que se saiba que é imprescindível introduzir no projeto a variável incerteza – um dos mais relevantes aspectos do estudo do orçamento empresarial –, pela simples razão de que as decisões estratégicas sempre se baseiam em uma visão antecipada do futuro, o que se configuram assumir o risco da incerteza. Segundo Assaf Neto (2003, p. 201), “toda vez que a incerteza associada á verificação de determinado evento possa ser quantificada por meio de uma distribuição de probabilidades dos diversos resultados previstos, diz-se que a decisão está sendo tomada sob uma situação de risco”. Sendo assim o risco pode ser entendido como o fator que busca mensurar a incerteza, associada à ocorrência de determinados resultados.

Para Anthony e Govindarajan (2002), deve-se fazer uma distinção entre orçamento e projeção. Segundo eles, o orçamento é um plano gerencial com a hipótese implícita de que serão tomadas providências positivas pelo setor orçado. Já uma projeção é meramente uma previsão daquilo que provavelmente acontecerá, sem qualquer implicação de que seu autor tente moldar os eventos para cumpri-la. Por outro lado, além de ser um planejamento em termos monetários, o orçamento empresarial funciona como ferramenta de controle.

1.1 Formulações Teóricas

O estudo das formulações teóricas sobre orçamento empresarial, leva conclusões em números tão variados, quanto sejam os autores estudados. Essas divergências são meramente pontuais, pois a maioria de vezes há convergência de opinião sobre os aspectos mais fundamentais e conclusivos.

Entretanto, em alguns ambientes ainda persiste a ideia de que esse processo consiste tão-somente em uma série de apostas que os executivos podem fazer, sobre a sua empresa, considerando levemente as condições internas e externas da organização. Nada mais errado que isso. Os posicionamentos teóricos e a prática do uso correto de sistemas orçamentário têm resultado em casos de sucesso empresarial, mesmo que em ambientes adversos.

De acordo com Moreira (1992:15), o sistema orçamentário, do ponto de vista global, pode ser definido como “um conjunto de planos e políticas que, formalmente estabelecidos e expressos em resultados financeiros, permite à administração conhecer, a priori, os resultados operacionais da empresa e, em seguida, executar os acompanhamentos necessários para que esses resultados sejam alcançados e os possíveis desvios sejam analisados, avaliados e corrigidos”.

Já Padoveze (2000, p. 369) tem uma visão – se não mais simplista – voltada aos aspectos práticos, mecânicos, do processo orçamentário. Para ele, “orçar significa processar todos os dados constantes do sistema de informação contábil de hoje, introduzindo os dados previstos para o próximo exercício […]. O orçamento não deixa de ser uma pura repetição dos relatórios gerenciais atuais, só que com os dados previstos. Portanto, não há basicamente nada de especial para se fazer orçamento, bastando apenas colocar no sistema informação contábil gerencial os dados que deverão acontecer no futuro”.

Segundo Horngren, Foster e Datar (1997: 125 e 126), os orçamentos “quantificam as expectativas da administração com relação às receitas futuras, fluxo de caixa e posição financeira. [Ao mesmo tempo em que sua] coordenação é o entrosamento e o balanceamento de todos os fatores de produção ou serviço de todos os departamentos e unidades de negócio, de modo que a companhia possa atingir seus objetivos. Comunicação é tornar esses objetivos compreendidos e aceitos por todos”.
Para eles o sistema orçamentário possibilita, ainda, que através da comunicação clara, sejam conhecidos, por parte dos gestores, as exigências e resultados por eles esperados, permitindo a compreensão e participação de cada um nos objetivos empresariais, motivando o desenvolvimento e implantação de planos de ação voltados à melhoria contínua dos processos visando a boa administração dos recursos disponíveis.

Por sua vez, Passarelli e Bonfim (2003, p. 13), sustentam que o controle orçamentário significa: “a utilização de orçamentos e relatórios correspondem, tendo em vista coordenar, controlar e avaliar as operações da empresa, de acordo com objetivos estabelecidos antecipadamente pela sua administração”. Isso quando o orçamento empresarial é tomado como parte de uma estrutura de controle gerencial, que promove a discussão do planejamento da empresa de forma geral, contribuindo no envolvimento de todos os responsáveis, nos objetivos e planos da empresa definido dentro de diretrizes já traçadas, bem como, melhoria na comunicação, coordenação e integração das demais áreas da empresa.

Sobre esse aspecto Figueiredo e Caggiano (1997:36) se posicionam dizendo que “os orçamentos, além de serem parâmetros para avaliação dos planos, permitem a apuração do resultado por área de responsabilidade, desempenhando o papel de controle por meio dos sistemas de custo e contabilidade”.

Nessa mesma linha de raciocínio, Horngren, Foster e Datar (1997, p. 125 e 126) afirmam que a criação de parâmetros de referência, para avaliação de desempenho de cada área da empresa é outro fator importante proporcionado pelo sistema de orçamento, como parte do controle gerencial. O feedback, obtido pelo acompanhamento do orçamento, possibilita a revisão, melhoria ou até a reformulação total dos aspectos estratégicos do planejamento empresarial.

Vão mais longe ainda, quando afirmam que o sistema orçamentário pode revisar certos comportamentos do passado da empresa que tenha resultado em desempenhos inferiores aos melhores possíveis, em dadas circunstâncias. Nesses casos, a objetividade na fixação de metas e objetivos e os critérios de avaliação do desempenho devem se pautar por parâmetros que incluam alteração das expectativas.

1.2 Formulações Conceituais

O orçamento empresarial é a expressão quantitativa de um plano de ação futuro da administração, para um determinado período. É também o processo pelo qual, através da estimação de receitas e despesas, as empresas viabilizam as decisões e estratégias oriundas do planejamento. Deve ser elaborado de forma descentralizada, subdividindo-se em tantas unidades quantas sejam as unidades da empresa. Deve haver tantos sub-orçamentos quantas sejam as diretorias, divisões, gerências, departamentos e setores. existentes na estrutura organizacional da empresa, pois é através deles que os planos são executados, os objetivos são atingidos e o controle é exercido. Ele deve ser estruturado de acordo com os níveis de autoridade e de responsabilidade e, também, de acordo com as linhas de produtos e serviços.

O que se chama de orçamento empresarial é um sistema que engloba uma série de sub-orçamentos (Femenick, 2000, p. 116), que formam uma verdadeira rede de projeção e controle da empresa. Esses subsistemas podem ser podem ser por setores ou função, como no exemplo a seguir:

• Orçamento de vendas.
• Orçamento de produção e serviço (que, por sua vez, pode ser subdividido em orçamentos de matéria-prima, de mão-de-obra direta e de despesas indiretas de fabricação).
• Orçamento dos custos dos produtos vendidos (comerciais e industriais)
• Orçamento de custos indiretos.
• Orçamento de despesas com vendas.
• Orçamento de despesas administrativas.
• Orçamento de investimentos.
• Orçamento de caixa.
• Orçamento do resultado.
• Orçamento de origem e aplicação dos recursos.
• Orçamento/Balanço projetado.
Todos esses sub-orçamentos são consubstanciados em dois outros, que se destacam como uma das principais ferramentas da administração geral da empresa: o Orçamento Econômico e o Orçamento Financeiro. Enquanto o primeiro obedece a um dos Princípios Fundamentais de Contabilidade, o princípio da competência – que reconhecem as receitas, custos e despesas nas datas em que ocorram os atos e fatos econômicos (compra, vendas etc.), independente da sua realização monetária – o segundo somente reconhece as receitas, custos e despesas nas datas em que estejam previstas as entradas ou saídas efetivas dos recursos.

O Orçamento Econômico consiste na fixação de metas para os itens que compõem a demonstração de resultados (receitas e despesas). O ponto-chave desse planejamento é o orçamento de vendas, traduzido como o ponto de partida de todo o processo orçamentário. Os principais sub-orçamentos que compõem o planejamento econômico são: orçamento de vendas, orçamento de produção, orçamento de matéria-prima, orçamento de mão-de-obra direta ou indireta, orçamento de custos indiretos de fabricação, orçamento de despesas administrativas, orçamento de despesas comerciais e de despesas financeiras.

O Orçamento Financeiro é o instrumento que descreve um plano geral de operações e/ou capital, orientado pelos objetivos ou metas traçadas para um dado período de tempo. Discrimina as receitas por fontes de recursos e as despesas por categorias econômicas, além de fazer uma previsão das entradas e saídas de caixa para o período, isto é, transformando-se em orçamento de caixa. Dessa forma ele permite à empresa obter as informações antecipadas quanto à necessidade ou disponibilidade de recursos financeiros, o que beneficia a tomada de decisões sobre os fatores que interferem no gerenciamento do fluxo de caixa. Os principais sub-orçamentos que compõem o planejamento financeiro são: orçamento de contas a pagar, orçamento de contas a receber, orçamento de aplicações, orçamento de empréstimos e orçamento de caixa.

Qualquer que seja a sua amplitude, o orçamento empresarial, além de ser o planejamento em termos monetários, funciona também como ferramenta de controle. Um bom orçamento empresarial pode trazer várias vantagens para as empresas, dentre as quais citamos a minimização dos custos e a contenção das despesas, fazendo com que a busca do menor custo passe a ser rotineira; a homogeneização e integração efetivas entre todos os objetivos setoriais da empresa, pois o alvo comum destes setores passa a ser o resultado final previsto pelo orçamento; o planejamento do fluxo de caixa e até prestígio para a empresa, pois as que possuem um bom sistema orçamentário costumam gozar de maior flexibilidade e prestigio junto às fontes externas de recursos (financiadores ou investidores), bem como junto aos credores em geral, pois demonstram ter o negócio “nas mãos”.

Um bom orçamento empresarial pode trazer várias vantagens para a organização, dentre as quais se situam:

• A minimização dos custos e a contenção das despesas, fazendo com que a busca do menor custo passe a ser rotineira.
• A homogeneização e integração efetivas entre todos os objetivos setoriais da empresa, pois o alvo comum destes setores passa a ser o resultado final previsto pelo orçamento.
• A redução de esforços no planejamento do fluxo de caixa, pois o sistema já faz a previsão de entradas e saídas de recursos.
• A facilitação das negociações junto às fontes externas de recursos (financiadores ou investidores).
• A facilitação das negociações junto aos fornecedores.

2. O PROCESSO ORÇAMENTÁRIO

2.1 A elaboração do Orçamento

O orçamento empresarial é um estudo sistemático, a partir do qual são consolidadas as definições quantitativas dos objetivos e metas traçadas para a empresa, detalhado os fatores necessários para atingi-los, bem como os meios para fazer o controle do desempenho. A partir desse conceito, pode-se afirmar que o orçamento é o método de planejamento e controle financeiro, vinculado aos planos operacionais e de investimentos da empresa, que visa otimizar o rendimento de seus recursos físicos e monetários.

Assim entendido, tem-se que a elaboração do orçamento deve ser tarefa de toda a organização. Cada área será responsável por alcançar determinadas metas, as quais deverão estar harmonizadas com as metas de toda a empresa. O processo orçamentário é um instrumento que permite acompanhar o desempenho da empresa e assegurar que os desvios do plano sejam analisados e adequadamente controlados. O orçamento como instrumento de controle é útil para qualquer organização, independentemente do seu porte, pois formaliza as responsabilidades pelo planejamento, estabelece expectativas definidas, auxilia os administradores a coordenar seus esforços – de forma que os objetivos da organização em sua totalidade se harmonizem com os objetivos de suas partes, formalizando um instrumento de comunicação – e, ainda, dota a organização de um instrumento de controle operacional, permitindo a comparação dos resultados alcançados com as metas preestabelecidas.

É essa compreensão integral que o administrador deve ter do sistema: ao mesmo tempo em que a etapa de montagem do orçamento é uma face da “função de planejamento estratégico” da empresa, a etapa de acompanhamento sistemático do desempenho resulta na “função controle”. Isso porque no planejamento é que se fixam as metas e objetivos e se programam as atividades necessárias para alcançá-los; no controle são avaliados os resultados obtidos. Se o confronto entre as estimativas e os resultados reais mostrar desvios que indiquem necessidade de ações corretivas, cabe aos executivos tomar as atitudes mais recomendadas para corrigi-los. O elo de ligação entre o planejamento ou um plano de ação qualquer e a sua execução na realidade de qualquer organização, ocorre a partir do orçamento empresarial. O orçamento – que é a consequência natural do desencadeamento do processo de planejamento nas organizações – se coloca como uma forma de visualizar, econômica e financeiramente, os planos traçados para o futuro da empresa, na medida em que são traçados objetivos, diretrizes e metas setoriais, tornando possível à quantificação dessas metas, em nível de departamentos e setores.

Para que um planejamento seja base para o orçamento empresarial, é preciso verificar em que nível os referenciais estratégicos prevêem o detalhamento do orçamento, se ele desce ao nível operacional, se as metas são passiveis de quantificação financeira e se os prazos estão bem definidos entre curto, médio e longo.

Entretanto, para que a empresa obtenha êxito com o seu sistema orçamentário, é imperioso que sejam levadas em consideração, de forma integrada, correlacionada, a história da corporação e as condições reais que se conta para se atingir o desempenho previsto. Desde que as condições básicas não tenham sofrido drásticas modificações, é recomendável que se utilizem os fatos históricos – se basear em desempenhos passados – para se projetar resultados de exercícios futuros. Esses elementos (dados do passado) possuem informações únicas, informações que evidenciam situações específicas de uma dada empresa, pois contém, de forma implícita, a correlação de fenômenos aparentemente independentes, tais como: capacidade de compra, de processamento e venda.

Entende-se por “correlação” as variações de comportamento de um dado setor que interfere em um ou em outros setores, situação que se reflete na alteração do comportamento dos seus respectivos sub-orçamentos. Ou seja, esses departamentos refletem as alterações daquele primeiro porque têm, pelo menos em parte, interdependência de ação. Tem-se, como exemplo, o orçamento da produção que engloba as projeções com consumo de matéria-prima, mão-de-obra direta e os custos indiretos de fabricação e, ainda, mantêm estreita correlação com os valores projetados no orçamento de vendas.

Se esses elementos são predominantemente essenciais para a projeção de custos fixos, também o são para o cálculo da analogia destes com os custos variáveis, dos custos totais com os preços de venda, destas com os lucros, dos lucros com os investimentos no Ativo Imobilizado etc. Conhecendo-se essas correlações, tem-se mais segurança na projeção do comportamento econômico-financeiro futuro da organização.

Além das informações históricas e das correlações que ocorrem entre os orçamentos setoriais, é preciso considerar um conjunto de outros elementos: fatos externos e internos à empresa que podem interferir no seu desenvolvimento.

Passarelli e Bomfim (2003, p. 34, 35 e 41), observam que existem, pelo menos, três grandes grupos de fatores, sejam externos ou internos, que devem ser levados em consideração na hora da elaboração das previsões do orçamento. Trata-se de uma lista não exaustiva, que inclui alguns dados que devem ser estudados pela análise estratégica, seja no âmbito externo ou interno da empresa.

1. O primeiro grupo desses fatores diz respeito às condições gerais políticas e econômicas, que determinam o ambiente em que a empresa opera ou está pretendendo operar. Essas informações não são do tipo que se possa encontrar disponível em algum manual, livro, jornal ou revista, mesmo as especializadas. Cabe aos responsáveis pelo estabelecimento das previsões orçamentárias ter o bom senso para, através da observação das tendências, projetar os cenários que a empresa possivelmente encontrará no futuro, tendo o cuidado de só levar em consideração aquilo que realmente tenha importância.

2. O segundo grupo de condições contempla o ambiente que se pode esperar do mercado em geral e do segmento de atuação da empresa, em particular. Aqui a melhor maneira de coletar as informações necessárias para se fazer as previsões é observar os diversos fatores, seja por meio das tendências naturais ou até das tendências induzidas (como no caso da moda, por exemplo). Seguindo-se as indicações dessas observações é que se pode saber se a decisão de fabricar (ou não) um novo produto pode não ser (ou não) conveniente, dadas as circunstâncias esperadas do mercado.

3. Por último, porém não menos importante, se faz impositivo saber as reais condições financeiras e operacionais da empresa. Diferentemente dos grupos anteriores, as informações a serem coletadas nesse caso são de acesso relativamente fáceis e mais confiáveis, dependendo do grau de organização, porte da empresa etc.
Todas essas informações, quando julgadas relevantes e necessárias, devem ser postas à disposição dos responsáveis pela elaboração das previsões orçamentárias. É com elas que é possível desenvolver as premissas básicas de um orçamento confiável, pautado em cenários realísticos de atuação.

Esses fatores também podem ser detalhados levando-se em conta outra classificação: aspectos políticos, econômicos e condições internas da empresa.

1. Alguns cenários políticos podem interferir tanto a favor como contra os resultados planejados para a empresa. Entre eles destacam-se:

a) A estabilidade política e social do país.
b) A tendência do nível de estatização ou privatização das atividades produtivas.
c) A política governamental de financiamento, juros, preços públicos, salários.

2. Quando aos fatores meramente econômicos, destacam-se:

a) Os índices de preços, que podem atrair ou afastar consumidores.
b) A evolução do nível da renda nacional, inclusive PIB e PNB, e seus reflexos na alteração do orçamento familiar, que podem expandir ou retrair as expectativas nacionais de consumo.
c) A disponibilidade de mão-de-obra especializada ou não, que pode encarecer ou baratear os custos.
d) As tendências internacionais de preço e oferta de matérias-primas e produtos que se refletem no mercado de exportações e importações.
e) Os fatores sócio-psicológicos que interferem na alteração de consumo da sociedade – inclusive as ditadas pelas mudanças tecnológicas.
f) Novos competidores e os novos produtos concorrentes e suas estratégias de preços.

3. Quando se olha para as condições internas da empresa, destacam-se:

a) Os planos de expansão.
b) A política de produtos e de preços.
c) A participação da empresa no mercado.
d) As condições financeiras da organização.
e) A tecnologia de produção (como fazer o produto) e a tecnologia do produto (o nível tecnológico do produto).
f) O nível de qualificação dos recursos humanos da empresa.

Sobre todo esse conjunto de dados e de decisões, é que são elaborados os projetos dos orçamentos empresariais. Com base nas melhores informações disponíveis no momento da planificação do orçamento empresarial, tem-se condições de se fazer previsões confiáveis, factíveis de serem executadas – inclusive se desenvolvendo alternativas de ação a serem analisadas, julgadas e consideradas comparativamente e, em função disso, se poder tomar decisões acertadas em tempo hábil, evidentemente sempre atendendo ao objetivo básico de lucratividade ideal. Portanto, conclui-se que, quanto melhores as informações, mais se pode aprofundar as análises e melhor se pode desenvolver alternativas de ação para a empresa.

Várias características fazem parte do processo de orçamento empresarial. Entre elas destacam-se:
a) Especificação de quanto, quando e onde as atividades previstas deverão acontecer.
b) Tomada de elementos do passado e do presente, para projetar o futuro.
c) Flexibilidade das previsões orçamentárias.
d) Uso de mecanismos que permitam uma rápida adaptação do sistema, quando ocorrem mudanças de comportamento no mercado.
e) Participação direta dos responsáveis por todas as unidades da empresa – diretorias, divisões, gerências, departamentos, setores etc. – no processo, de forma a se comprometerem com a sua execução e a economicidade, isto é, revelando em termos econômicos o que se terá de fazer e o que se pretende fazer na empresa durante o período orçamentário.

A implantação do orçamento empresarial tem como objetivo criar um instrumento de ação gerencial, para que os responsáveis pelos departamentos se comprometam com metas de receitas, a partir de fundamentos da realidade do mercado da empresa, e por consequência com as despesas e investimentos necessários, autorizados e controlados dentro dos limites do equilíbrio financeiro necessário.

Existem vários princípios que devem nortear a empresa na implantação de um sistema orçamentário. Dentre eles, destacam-se:

a) Deve haver o envolvimento dos gerentes, que devem participar ativamente dos processos de planejamento e controle.
b) O orçamento deve se direcionar para que os objetivos da empresa sejam atingidos eficiente e eficazmente.
c) A comunicação interna deve simplificar o sistema de informações, o processo de tomada de decisões e a estrutura organizacional.
d) A expectativa deve ser realística – para que o sistema seja motivador, deve apresentar objetivos que sejam desafiadores, mas possíveis de serem cumpridos.
e) O sistema deve ser flexível o bastante para suportar atualizações.
f) O sistema orçamentário não deve ser um instrumento de dominação.
g) O valor do orçamento empresarial está no processo de produzir os planos, e não nos planos em si. Assim, o sistema deve permitir correções, ajustes, revisões de valores e planos.
h) O sistema orçamentário deve incluir elementos de reconhecimento dos esforços individuais e de grupos.
i) O processo orçamentário não deve ser, em si mesmo, um dos principais instrumentos de avaliação de desempenho.

A empresa deve investir na implantação de novos métodos de gestão empresarial, especialmente nos orçamentos empresariais. Utilizar-se deste importante instrumento gerencial com profissionalismo e eficiência poderá ajudá-la a alinhar seu processo orçamentário com seus objetivos estratégicos de negócio; assim, será possível identificar riscos que possam influenciar negativamente o processo de elaboração das projeções, controle e revisões, efetuar recomendações para a melhoria do ponto de vista de processo e de tecnologia de suporte, ajudar a organização a desenvolver uma abordagem para o contínuo monitoramento dos indicadores-chave do negócio. Em resumo, para a elaboração de bons orçamentos é preciso considerar os dados históricos, as correlações, a análise de fatos e fatores internos e externos à empresa.

2.3. A Execução Orçamentária

Para a implantação de um processo de orçamento em uma empresa exigem-se, no mínimo, uma estrutura organizacional compatível com os objetivos e as metas propostas em seu plano geral de operações. Isso envolve uma contabilidade aberta, informatizada e descentralizada, na perspectiva de um processo autogerenciável, com levantamento contábil feito na origem, pelo próprio usuário. É necessário, como já dito, a fixação de metas e objetivos, analisando sua situação interna e externamente, com disciplina e seriedade.

Entretanto o êxito do sistema estará sempre condicionado a sua aceitação pelos níveis intermediários de gestão, as gerências, supervisões e chefias. Daí porque é essencial que seja feito um trabalho preparatório de conscientização dos responsáveis por esses comandos, antes mesmo do início do levantamento de dados para a elaboração do projeto de orçamento. Considere-se que, se as pessoas já têm por hábito rejeitar as inovações, a rejeição torna-se muito maior quando elas pressentem que serão controladas e avaliadas por um novo processo de gerenciamento. O orçamento empresarial se enquadra perfeitamente nessa perigosa situação.

O que os responsáveis pelo projeto devem fazer é uma exposição aberta, completa e total do que desejam com o sistema orçamentário. Destacando a necessidade de crescimento da empresa, com maiores lucros e, consequentemente, segurança na manutenção de seus empregos e possibilidade de melhores salários.

Após essa fase de esclarecimento e conquista da confiança das chefias intermediárias, e seu consequente envolvimento no processo de levantamento de dados para o projeto de orçamento, elas podem receber a tarefa de executar o orçamento.

Depois que o Orçamento Geral (o orçamento consolidado da empresa) é aprovado pela Alta Direção, é que se inicia a fase de implantação do sistema. Com base nesse documento, são divulgados os orçamentos específicos de cada unidade da organização. Essas peças setoriais orientarão os gerentes na execução das tarefas no período orçado, para que toda a organização possa agir de forma integrada e orientada no mesmo sentido de atingir os objetivos fixados.

Todos os níveis gerenciais deverão dispor de mecanismos de controle da execução dos orçamentos, avaliando as aproximações e os afastamentos dos valores orçados, para manutenção ou correção dos rumos, em tempo de fazer os ajustes necessários, que possibilitem atingir os volumes e valores esperados.

2.3 O Controle Orçamentário

Outro aspecto importante do processo orçamentário é o controle do orçamento que pode ser definido como um sistema de feedback, que oferece ao gestor uma forma de comparar os desempenhos econômico-financeiros obtidos no período com os objetivos planejados. Assim os executivos podem manter o controle sobre as atividades da empresa, bem como, dos recursos necessários para essas atividades e sua correta aplicação. Portanto, a função controle é essencial para a realização do planejamento de longo e curto prazo. Por isso, o início do ciclo de controle deve ser determinado já no momento em que se definem os objetivos da organização, a partir dos quais serão desenvolvidos os planejamentos de curto e longo prazo.

O modelo de controle estabelece a natureza multidivisional do processo de controle e a coincidência do processo de controle com o processo de planejamento. É esta coincidência que possibilita que os processos de planejamento e controle sejam integrados dentro de um único processo, focalizando os objetivos da organização e as metas derivadas destes objetivos (Figueiredo e Caggiano, 1997, p. 46 e 209).

Apesar de inúmeras técnicas disponíveis para o controle de custos, despesas e receitas, em termos de eficiência no controle administrativo, o orçamento é o melhor instrumento porque, segundo Passarelli e Bomfim (2003a, p. 216), “provê o mais detalhado e completo instrumento de controle até hoje disponível”

Os mesmos autores ainda afirmam que a melhor forma de manter o controle orçamentário é através da educação orçamentária – convencendo todos os envolvidos no processo de previsão, elaboração e controle – da importância de se ““criar e manter, na empresa, uma mentalidade apropriada à adoção, aperfeiçoamento e eficiente execução do sistema de administrar através de orçamentos”, [pois o controle orçamentário está pautado no padrão orçamentário que] “corresponde ao padrão preestabelecido, desenvolvido com o propósito único e específico de vir a servir como padrão de julgamento de um período futuro, ainda não iniciado”

As variações controláveis do orçamento devem ser separadas das variações não controláveis, para que se possa apurar responsabilidades quando da avaliação de desempenho individual do gestor e, também, para que se possa evidenciar quais áreas da empresa necessitam ser estudadas, para se corrigir ou compensar essas variações.

As variáveis podem ser divididas em:

a) Não controláveis – São variações decorrentes de fatores sobre os quais a empresa não possui qualquer poder de decisão ou influência, tais como políticas governamentais, variações de conjuntura e do mercado.
b) Controláveis – São fatores decorrentes de atos ou decisões administrativos e constituem, portanto, determinantes que podem ser modificados, eliminados ou corrigidos pela administração da empresa.

O acompanhamento orçamentário se encontra definido dentre “os processos de administração por exceção”, pois chamam a atenção dos administradores para os pontos onde se encontram as maiores variações operacionais e financeiras, entre o que foi orçado e o que foi, efetivamente realizado (Passarelli e Bomfim, 2003b, p. 176, 200 e 201). Com esse controle, os administradores ganham tempo e agilidade para solucionar os problemas maiores ao invés de perderem tempo com variações que pouco ou nada irão interferir nos resultados da empresa.

De acordo com Padoveze (2000, p. 369) “Todo processo de gerenciamento contábil tem seu ponto culminante, em termos de controle, no orçamento empresarial. O orçamento é a ferramenta de controle por excelência de todo o processo operacional da empresa, pois envolve todos os setores da companhia”.

O orçamento sozinho não é suficiente para fazer a empresa atingir seus objetivos, mas quando acompanhado de controle, avaliação permanente e distribuição de responsabilidades com os gerentes executores, convencendo-os de que o orçamento está ali para os auxiliar, identificando e corrigindo distorções eventuais, torna-se ferramenta indispensável para se atingir as metas e os objetivos empresariais.

3. VANTAGENS DO USO DO ORÇAMENTO EMPRESARIAL

O orçamento empresarial é mais abrangente quando elaborado como parte integrante do planejamento estratégico de uma organização, pois a análise estratégica estuda como a organização pode melhor combinar suas próprias capacidades com as oportunidades de mercado, com vistas a alcançar seus objetivos gerais (Horngren, Foster e Datar, 1997). Dessa forma há como se obter os melhores resultados das oportunidades e recursos disponíveis. Entretanto, mesmo quando elaborado isoladamente, como processo autônomo, a implantação do sistema orçamentário lhe traz muitas vantagens comparativas, considerando aquelas que não usam o orçamento estratégico.

Segundo Oliveira et al (2002), o processo orçamentário será sempre um instrumento de controle extremamente útil para qualquer organização, independentemente do seu porte. Eles relacionam as seguintes vantagens do sistema:

a) Formaliza as responsabilidades pelo planejamento.
b) Estabelece expectativas definidas, o que o torna a melhor base de avaliação do desempenho posterior.
c) Auxilia os administradores a coordenar seus esforços, de forma que os objetivos da organização em sua totalidade se harmonizem com os objetivos de suas partes.
d) Formaliza um instrumento de comunicação.
e) Dota a organização de um instrumento de controle operacional, permitindo a comparação dos resultados alcançados com as metas preestabelecidas.

4. METODOLOGIA

Foi usado o método interpretativo como paradigma da pesquisa que embasou este estudo, visto que esse processo permite considerar tanto as dimensões quantitativas como qualitativas do objeto pesquisado, possibilitando uma visão mais abrangente aos pesquisadores. Partindo desses princípios, buscou-se responder as questões de pesquisa, alcançar os objetivos e estudar o tema de maneira mais apropriada.

Esse estudo caracteriza-se, também, como uma pesquisa descritiva, pois visa observar, registrar, analisar e correlacionar fenômenos ou fatos em um contexto determinado, procurando descobrir, com precisão, a freqüência com que eles ocorrem e a relação entre eles. Dessa forma houve a integração dos dois métodos, de modo a oportunizar as vantagens de um e de outro nos respectivos momentos em suas especificidades se fizessem úteis e pertinentes.

A pesquisa bibliográfica consistiu na procura de referências teóricas publicadas em livros, revistas, artigos, teses e dissertações, sobre assuntos que contemplassem os temas de interesse para o estudo, para que assim os pesquisadores tivessem respaldo teórico e conhecessem o que já foi produzido sobre o assunto. Durante o período de elaboração deste Capítulo, a pesquisa bibliográfica foi uma constante.

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Os orçamentos são planos feitos para o futuro e, como tais, exigem previsões específicas e relevantes quanto às expectativas de prováveis cenários que a empresa poderá encontrar no ambiente onde ela atua ou pretende atuar.

Mesmo em países com históricos de altas inflações, o orçamento empresarial pode ser usado para gerenciamento das operações da empresa. Conforme Padoveze (2000, p. 393), “As técnicas orçamentárias são perfeitamente aplicáveis em qualquer economia, para qualquer entidade, bastando apenas o entendimento dos efeitos decorrentes da inflação, para que se construam sistemas de elaboração e acompanhamento de orçamentos, tanto em moeda corrente como em outra alternativa monetária”.

O orçamento empresarial fornece mecanismos de controle das atividades da empresa, expressando, em termos financeiros, o seu planejamento tático e estratégico e, ainda, mensurando a sua performance econômica e financeira.

O ideal é que o orçamento empresarial flua naturalmente e seja um processo bem coordenado com uma boa comunicação entre a alta direção da empresa e sua base operacional. O compromisso e apoio da administração são fundamentais para que os demais gestores também se comprometam, participando de forma ativa na elaboração e execução do orçamento, contribuindo, dessa forma, para a sintonia e realização dos objetivos da empresa como um todo. (Hongren et al, 1997. p. 126).

O orçamento não deve ser administrado de forma a engessar os vários departamentos da empresa. A liberdade de mudanças e correções no orçamento, exigidas em face de mudanças nas condições internas e externas na empresa, é fundamental para garantir o alcance das metas estabelecidas.

Não se podem adiar decisões quanto a mudanças a serem implementadas na empresa, só para não mexer no orçamento, se essas mudanças forem necessárias por atingirem a empresa, a médio ou longo prazo, comprometendo sua continuidade (Horngren et al, 1997, p. 127).

O Orçamento obriga os gestores a se comunicarem entre si, chegando a conclusões sobre objetivos financeiros específicos, incluindo os níveis de receita e os alvos de dispêndio, definindo papéis e responsabilidades para os gestores, com base em quanto devem gerar e quanto devem gastar, criando uma forma padrão de medir e monitorar o desempenho gerencial acompanhando a concretização das metas de receita e o cumprimento dos limites de dispêndio.

O acompanhamento orçamentário é um dos melhores termômetros para se avaliar a gestão da diretoria e, além isso, pode orientar nas mudanças de percurso ao longo do exercício. De igual modo, promove o uso eficiente e eficaz de seus recursos financeiros, garantindo que todos os seus recursos apontem para um conjunto comum de metas de negócios.

Por todos os motivos elencados, conclui-se que a sobrevivência e o crescimento da empresa são consequências de um trabalho contínuo de planejamentos estratégico, tático e operacional, de curto, médio e longo prazo, quantificados em um orçamento mestre que envolve todos os setores da empresa e que inclui as previsões para o futuro da organização. O orçamento também contribui para a eficiência da estrutura organizacional, uma vez que permite uma maior integração e coordenação entre os seus diversos setores, racionalizando procedimentos administrativos, guiando a aplicação dos recursos disponíveis em atividades que incorporam valor agregado, contribuindo para a conquista de seus objetivos. Além disso, ao preestabelecer metas a serem atingidas, a empresa determina o que espera dos seus gestores, podendo utilizar o orçamento como uma importante ferramenta para avaliar desempenho, contribuindo para a melhoria geral dos processos e garantindo, assim, a viabilidade e a permanência da empresa no mercado.

BIBLIOGRAFIA

ANTHONY, Robert N; GOVINDARAJAN, Vijay. Sistemas de controle gerencial. Trad. Adalberto Ferreira das Neves. São Paulo: Atlas, 2002.
FEMENICK, Tomislav R. Sistema de custos para hotéis. 10 tiragem da 3ª ed. São Paulo: CenaUn, 2000.
HORNGREN, Charles T. Introdução à contabilidade gerencial. 5. ed. São Paulo: Prentice-Hall, 1995.
HORNGREN, Charles T.; FOSTER, George; DATAR, Srikant M. Contabilidade de custos. 9ª. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1997.
_____. Cost accounting: a managerial emphasis. 9ª ed. Saddle River: Pentice Hall, 1997.
MOREIRA, José Carlos. Orçamento empresarial: manual de elaboração. 5 ed. São Paulo: Atlas, 2002.
OLIVEIRA, Luís Martins; PEREZ Jr., José Hernandez; SILVA, Carlos Alberto dos Santos. Controladoria estratégica. São Paulo: Atlas, 2002.
PADOVEZE, Clóvis Luís. Contabilidade gerencial: um enfoque em sistema de informação contábil. 3 ed. São Paulo: Atlas, 2000.
PAGNONCELLI, Dernizo; VASCONCELOS FILHO, Paulo de. Sucesso empresarial planejado. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1992.
PASSARELLI, João; BONFIM, Eunir de Amorim. Orçamento empresarial: como elaborar e analisar. São Paulo: IOB/Thomson, 2003.

 

Fundamentos do Planejamento

Capítulo 2 do livro “Fundamentos, metodologias e práticas do Orçamento Empresarial”. Autores: Tomislav R. Femenick, Cláudia Silva Euzébio, Michelle Florêncio Julião, Cyntia Anne C. da Rocha e Danielle da Silva Torres

Este Capítulo tem como objetivo abordar temas relacionados com as fases de pré e pós-implantação do sistema orçamentário nas empresas. Visa suscitar e dirimir dúvidas, demonstrar como ocorre a elaboração do planejamento e como se dá o controle orçamentário. A abordagem desses temas terá como base tanto o caráter teórico – para o que se buscam as formulações clássicas e inovadoras – como a prática adotada em nosso país, enquanto expressão daquilo que realmente é executado nas organizações.

1. ETAPAS E FUNDAMENTOS

1.1 Planejamento Orçamentário

Por planejamento entende-se uma forma de decidir sobre as metas e os objetivos futuros, segundo os meios a serem utilizados para alcançá-los. Através do planejamento visualiza-se o futuro desejado, de forma quantitativa ou qualificativa, e os meios de acompanhar e orientar situações que poderão ocorrer durante o período projetado. O planejamento tem como objetivo o melhoramento das atividades de uma organização, o aumento de seus lucros (diferença entre as receitas e as despesas) e sua lucratividade (rentabilidade do capital investido).

A função planejamento do orçamento envolve uma série de atividades. Entretanto, tem como principais características aquelas que se identificam com o maior rigor técnico na previsão de acontecimentos que ainda estão para ocorrer. Entre essas atividades, pode-se elencar:

• Atuar de forma sistêmica, cobrindo as atividades de todos os departamentos da organização.
• Fazer a interação entre os setores de produção e de venda com os demais departamentos da empresa.
• Atuar tendo por base as melhores alternativas.
• Realizar um plano de ação contínuo, dando condições à empresa para acompanhar as inovações tecnológicas e as alterações de comportamento do mercado.
• Ser flexível às mudanças, preparando a empresa para se moldar às novas tendências do mercado.
• Inovar administrativamente, com o objetivo de atingir um diferencial no seu segmento de mercado.

1.2 Controle do Orçamento Empresarial

Entende-se por Controle uma forma de analisar o desempenho, corrigir os pontos de fuga e garantir que o planejamento orçamentário seja executado da maneira como foi elaborado. Só através do controle se pode constatar se o que foi previsto no planejamento foi realizado. É através dele que se pode apurar se as metas e os objetivos almejados pelo planejamento foram alcançados. Assim, a função controle tem as seguintes características:

• Atuar como um padrão e/ou plano a ser seguido.
• Medir a atividade desenvolvida.
• Comparar as quantidades e valores previstos com as quantidades e valores realizados.

1.3 O Orçamento Empresarial

Por sua vez, entende-se por Orçamento Empresarial uma explanação geral, um instrumento que permite uma visualização da situação global da companhia, de forma que através dele se pode planejar e controlar o seu desempenho, implantando medidas corretivas para possíveis desvios que possam ocorrer, tendo, assim, total domínio da organização.

Orçamento Empresarial é a expressão do ato ou efeito de orçar, avaliar, calcular, computar dados relativos à operação e às finanças de uma empresa. É a enumeração da origem e da aplicação de recursos a serem usados para determinado fim, com a descrição das receitas e os custos. É o cálculo das vendas que se poderá alcançar num determinado período de tempo e das despesas que podem ser feitas nessa mesma época, com a pormenorização tanto da receita como dos custos. Através do sistema orçamentário se pode obter, de forma detalhada, a quantificação e a valorização das metas e dos objetivos da organização.

Para o desenvolvimento do planejamento orçamentário é necessária uma definição clara dos objetivos gerais e específicos da organização, um levantamento criterioso de dados, discussão das informações pelas gerências e diretorias e aprovação do projeto pela diretoria. Só então, devem ser elaborados o plano de implantação do orçamento, seu controle e revisões periódicas.

Geralmente o desenvolvimento do sistema orçamentário é de responsabilidade de uma comissão, escolhida pela direção da empresa. É composta por profissionais que atuam na área administrativa, que vão levantar e analisar números e valores fornecidos pelo departamento de Contabilidade e por todos os setores que, de uma forma ou de outra, sejam objeto do planejamento orçamentário. Esses funcionários pesquisam e solucionam os problemas existentes entre os setores, problemas esses relacionados com a operação do negócio, com os planos de investimento, custos, volume da produção, volume das vendas etc. A atuação da comissão de orçamento é equacionar conflitos e casar interesses, como forma de aumentar a produção, as vendas e lucratividade da empresa.

Uma das míticas sobre o Orçamento Empresarial, que tem caráter fabuloso e que é aceita como verdadeira por força da tradição, diz que o sistema de orçamento somente deve ser implantado em organizações de grande porte. Isto não é verdadeiro. Todas as organizações podem e devem adotar o planejamento e o controle de suas receitas e despesas, via orçamento. As sociedades de médio ou pequeno porte devem adaptar o sistema às suas condições objetivas. Quanto menor a empresa, menores devem ser os detalhamentos das projeções e dos controles. Quanto menor a empresa, menos burocracia deve haver nas atividades voltadas para o orçamento.

1.4 A medida da eficiência

Mede-se a eficiência da projeção orçamentária pela grandeza das variações porcentuais, calculadas entre as posições “previsto” e “realizado”. Quanto menores forem essas “variâncias” melhor; quanto maiores, menos confiável torna-se o sistema implantado. É quase que impossível não haver variações no acompanhamento do orçamento. Por isso é que o Orçamento não pode ser rígido; tem que ser flexível, sujeito a alterações. Sempre que necessário, por eventos internos ou externos à empresa, as previsões orçamentárias devem ser corrigidas. Essas correções podem ser intempestivas, fora do tempo próprio, ou previstas – é comum as empresas fazerem correções nas provisões orçamentárias a cada três meses.

As organizações que possuem administração eficaz procuram investir na função planejamento, porém dando atenção especial à questão do controle. Planejar fazendo a previsão orçamentária em si, com o intuito de prever eventualidades adversas à empresa; controlar a realização do orçamento, para poder tomar decisões corretivas, se necessário for. Nas empresas bem administradas, o acompanhamento do orçamento tem como objetivo a análise e enquadramento dos custos e resultados.

2. METODOLOGIA

O desenvolvimento deste trabalho teve por base dois pólos: o teórico e prático. O primeiro, com o intuito de mostrar o desenvolvimento teórico na elaboração de objetivos e metas a serem alcançados, caracterizando-se e justificando-se pelo nível da elaboração do orçamento nas organizações. Já o segundo, o pólo prático, exigiu que fosse elaborada uma pesquisa junto a um número representativo de empresas, com o objetivo de evidenciar o perfil das organizações em relação à aplicação e o resultado adquirido com o planejamento e o controle orçamentário.

Para maximizar os resultados foram, então, utilizados dois tipos de pesquisa:

a) A Descritiva que, segundo Acevedo e Nohara (2004, p. 51), “visa descrever o fenômeno estudado ou as características de um grupo, bem como compreender as relações entre os conceitos envolvidos no fenômeno em questão”.

b) A Explicativa, que tem o intuito de explicar o fenômeno, ou seja, as causas que provocam tal ocorrência e a explicação do fato. A pesquisa foi realizada com uma boa amostragem das empresas da região metropolitana, com segmentação em diferentes ramos. A pesquisa foi realizada em maio de 2005, utilizando-se os métodos de pesquisa exploratória e de amostragem probabilística. Com base em métodos estatísticos, se obteve meios para o desenvolvimento das considerações finais. Optou-se pela entrevista estruturada, ou seja, realizada através de perguntas já formuladas para todas as organizações, com alternativas de respostas já fornecidas

A razão pela qual foi escolhida a amostragem probabilística é que este método exige a adoção de alguns cuidados, para que possa oferecer validação interna ao sistema usado pelo estudo científico, assim como para que seja justificado o tamanho da amostra usada. Como não se conhecia com exatidão o número das empresas que poderiam ser usadas para aplicação do questionário, recorreu-se à fórmula

n = Z * Z [P (1 – P)] / (D* D)

onde:

Z = valor da distribuição normal padrão correspondente ao nível de confiança de 95% desejado.
P = prevalência esperada.
D = erro máximo aceitável na estimativa.
n = Número de empresas.

2. A TEORIA

2.1 O Planejamento

Caso se faça uma retrospectiva da história da humanidade, ver-se-á que em épocas muito antigas o ser humano já fazia o planejamento de suas tarefas. Mesmo o homem pré-histórico já planejava as suas excursões de caça, pois disso dependia a sua sobrevivência. Quando foram organizadas as primeiras sociedades agrárias, esses homens antigos tinham que elaborar, de forma rudimentar que fosse, suas estratégias para plantar, colher e armazenar comida.

A “função planejamento” empresarial, que deu origem àquela que conhecemos hoje em dia, começou a ser usada no início do século XVIII, juntamente com a Revolução Industrial, e a partir de então vem se aperfeiçoando. Porém o Planejamento, como é conhecido atualmente, começou a ser desenvolvido nos anos setenta do século passado, provocado pela primeira crise energética, quando houve uma instabilidade de âmbito mundial, no macro-ambiente econômico.

A crise de petróleo trouxe consequências políticas e econômicas desfavoráveis, principalmente para os países em desenvolvimento como o Brasil. A mudança de cenário, de conceitos e de procedimentos – consubstanciados na alta dos preços dos combustíveis fósseis –, evidenciou que o planejamento, baseado somente em dados históricos, não propicia e nem incentiva a criação de inovações técnicas e de novas maneiras de se administrar entidades econômicas, pois não prevê e nem exige a maximização do uso dos recursos disponíveis e a eliminação dos desperdícios. Necessitava-se de um tipo de planejamento, um processo que lidasse com maiores incertezas e turbulências políticas e econômicas, que oferecesse instrumentos ágeis para se enfrentar essas mudanças. Na visão de Oliveira (1999, p. 33):

“O Planejamento corresponde ao estabelecimento de um conjunto de providências a serem tomadas pelo executivo, para a situação em que o futuro tende a ser diferente do passado, entretanto, a empresa tem condições e meios de agir sobre as variáveis e fatores de modo que possa exercer alguma influência; o planejamento é ainda um processo contínuo, um exercício mental que é executado pela empresa independentemente de vontade específica dos seus executivos”.

Já Mintzberg (2000, p. 44) afirma que para a função planejamento, confluem todas as tendências da teoria da administração e todas as práticas da administração empresarial. Por isso ele é essencial, não apenas quanto ao aspecto organizacional, mas, também, quanto à sobrevivência e crescimento da empresa, quando se almeja atingir um alvo.

Segundo Welsch (1983, p.29), “planejar é desenvolver, de maneira imaginativa, novas potencialidades de lucros e melhorar as atividades geradoras de lucros já existentes na empresa”. Essa busca demanda por novos objetivos, que devem ser estabelecidos sistematicamente, com a formulação de estratégias, táticas e planos claros, incisivos, prontos, diretos e sem rodeios. Todo planejamento deve ser baseado na necessidade de um processo decisório que visualize três dimensões temporais: antes, durante e depois de sua elaboração e implementação na organização. Voltando a Mintzberg (2000, p. 20): “Planejamento é o padrão que integra as principais metas, políticas e seqüência de ações de uma organização em um todo coerente”.

Segundo Parson e Culligan (1988, p. 20), “um planejamento superior é o alicerce sobre o qual todas as práticas comerciais saudáveis precisam se fundamentar. Não há muita margem para a sorte num mundo altamente competitivo”.

Em síntese, planejar é desenvolver características, tais como:

Curiosidade – O despertar, em todos os setores da sociedade, do desejo de descobrir novidades, pesquisar incessantemente as transformações que ocorrem no mundo, de acordo com seus interesses ou não.
Respeito pelo próximo – Tomar decisões, considerando as opiniões das pessoas envolvidas com a sua execução.
Visão – Traçar metas para o futuro de forma coerente à realidade da organização, para que não haja frustração.
Dedicação – Incentivar todos os níveis hierárquicos da empresa para que acreditem nas metas e objetivos estabelecidos e superem os obstáculos de sua realização.
Agilidade – Traçar metas e objetivos alternativos, para serem aplicados em momentos de crises, ágeis o suficiente para serem usados em tempo hábil.
Melhor de si – Segundo Parson e Culligan (1988 p./186), “os melhores planejadores, os melhores administradores, os verdadeiros realizadores sempre vão um pouco mais fundo, sondam profundezas desconhecidas e descobrem aquela força extra, capaz de reunir todas as outras características numa fórmula vencedora”.

Partindo desses posicionamentos teóricos, o planejamento orçamentário deve contemplar todos esses ângulos, quando estabelece as medidas a serem tomadas pela organização no futuro. Conhecendo o comportamento da empresa no passado e suas condições presentes, bem como as políticas a serem desenvolvidas no futuro, o sistema deve evidenciar aqueles pontos que, com menor ou maior dificuldade, devem ser atingidos. Dessa forma, oferece aos administrados meios para que ocorrências indesejáveis não ultrapassem a fase inicial. Dessa mescla de dados e posicionamento é que nascem as condições objetivas para que os resultados almejados sejam obtidos.

Para que o sistema orçamentário seja mais que eficiente, para que ele seja eficaz, na fase inicial do projeto há que se fazer uma série de indagações, tais como:

• Qual o intuito da organização em relação ao seu macro-ambiente?
• Qual a capacidade produtiva, de venda e administrativa da empresa?
• Quais são as políticas econômicas e sociais que representam os interesses da organização?
• Como e quando essas políticas devem ser executadas?
• O que a empresa deve desenvolver em termos de produtos, relacionamento com os clientes e como fornecedores e como fazê-lo?

Também antes mesmo do início do planejamento do orçamento, outras decisões empresariais devem ser tomadas de forma preventiva, para evitar problemas estruturais do sistema a ser elaborado. Algumas dessas decisões envolvem a identificação de aspectos de relacionados com:

• Pontos fortes e fracos da empresa com relação ao mercado, disponibilidade de capitais, tecnologia utilizada, qualificação dos recursos humanos, grau de intensidade de uso de marketing, os produtos e serviços que devem ser desenvolvidos, entre outros.
• Diretrizes para o futuro, em relação ao macro–ambiente (aí entendendo-se fatores inerentes à organização e mesmos aqueles que dela não dependam), com vista às oportunidades e ameaças futuras, mesmo sabendo-se que os estudos têm por base situações do passado e do presente.
• Metas e objetivos, os quais serão estabelecidos, em períodos de curto, médio e longo prazo.
• Estratégias e táticas a serem adotadas, para que as metas e objetivos sejam alcançados.
• Sistema de acompanhamento e avaliação do desempenho dos vários setores, em relação às metas e objetivos do orçamento.

Dessa forma, são identificadas cinco dimensões, relacionadas com a “função do planejamento” nas organizações – aí também incluído o planejamento do orçamento:

• A primeira está relacionada ao assunto objeto de estudo que, para maior credibilidade e sustentação técnica, pode exigir sustentação a ser obtida por pesquisas. No caso dos planos de orçamento, elas podem atingir assuntos tão vários como: lançamento de novos produtos, campanha de marketing, finanças, recursos humanos e produção, dentre outros.
• A segunda envolve elementos da fase de planejamento propriamente dito – metas, objetivos, estratégias, táticas, propósitos, políticas, procedimentos, normas, e outros.
• A terceira tem relação com o alcance temporal do planejamento – que pode ser a curto, médio e longo prazo. Segundo Welseh (1983, p. 30), as decisões administrativas voltadas para o futuro defronta-se com uma questão básica: o dimensionamento temporal do planejamento e do processo decisório.
• A quarta aborda a abrangência do planejamento que, segundo Oliveira (1999, p. 32), “corresponde às unidades organizacionais onde o julgamento é elaborado e nesse caso pode se ter planejamento corporativo, de subsidiárias, de grupos funcionais, de divisões, de departamentos, de produtos e etc”.
• A quinta está relacionada à estrutura do planejamento, o qual pode ser elaborado de forma complexa ou simples; com abordagem quantitativa, qualitativa ou mista; formal ou informal; necessitando de muitos recursos financeiros ou poucos; estratégico ou tático. Segundo

Segundo Steiner (Apud Oliveira, 1999, p. 32), “estes aspectos das dimensões não são mutuamente excludentes e nem apresentam linhas demarcatórias muito claras”. Porém, dão uma visualização ampla do assunto planejado.

Conclui-se, então, que o planejamento – primordialmente o planejamento do orçamento – tem o intuito de proporcionar técnicas e direcionamentos administrativos que servirão para avaliar situações futuras, através de decisões realizadas no presente. Tendo em vista que o planejamento indica as diretrizes a serem seguidas e os meios de torná-las realidade, ele deverá antever as tomadas de decisões na organização. Em outras palavras, ele pode ser definido como um conjunto de diretrizes a serem seguidas, com o intuito de alcançar metas e objetivos estabelecidos, num ambiente de incerteza.

Assim, são elementos básicos para um programa orçamental:

• Analisar a situação e das referências estratégicas.
• Demonstrar o nível do planejamento em relação ao potencial operacional da empresa.
• Justificar as metas e os objetivos, quantificando-os em quantificação e valor.
• Verificar a viabilidade de execução das metas e objetivos nos prazos estabelecidos – curto, médio e longo prazo.

Entretanto, para que os resultados ocorram na forma planejada, alguns princípios devem ser observados. Para isso os objetivos devem ser programados de forma hierárquica, ou seja, estabelecendo-se prioridades, mesmo que se tenha como alvo alcançá-los de forma total. Isso porque o plano de orçamento deve ser um processo direcionador da gestão dos negócios e da própria estrutura da organização. Deve causar transformações na cultura e nos processos da empresa e, principalmente, um impacto positivo na forma de pensar das pessoas que nela trabalham. Há casos em que poderá haver mudanças nos níveis de autoridade, com a centralização ou descentralização de tarefas. Pode, inclusive, haver a necessidade de criação ou extinção de chefias ou gerências, visto que, entre outras virtudes, o planejamento do orçamento evidencia as falhas da estrutura administrativa.

Há uma recomendação recorrente, mas impositiva: para que o planejamento seja exeqüível é necessário que ele seja coerente com a realidade da organização e ter especificidade, pois só assim haverá motivação, só assim haverá percepção de que as tarefas, as metas e os objetivos são atingíveis.

Entretanto não basta a simples fixação de tarefas, metas e objetivos. É preciso que essas diretrizes levem em consideração suas respectivas fases de execução, com o detalhamento das operações, a determinação de prazos para cumprimento, bem como a avaliação dos recursos humanos e a disponibilização do material utilizado para execução e o local a ser desenvolvido. Assim se procedendo, fica evidenciado que antes de se estabelecer as novas normas, houve uma antevisão da sua problematização. Por outro lado, todo o processo de planejamento orçamentário tem por fim proporcionar a maximização dos resultados. É, portanto, um ato de pensar que envolve um esquema de indagações e questionamentos sobre o que fazer, como, quanto, para quem, por que, por quem e onde (Oliveira, 1999 p. 33).

Somente com esse procedimento é que se pode traçar diretrizes que tenham as melhores probabilidades de acerto, que tenham eliminado as possibilidades de erros, evitando-se o desperdício de tempo e propiciando à organização oportunidades reais de desenvolvimento.

Mas para que isto ocorra, faz-se necessário se ter em mente a “filosofia” e a “cultura” da empresa e outras características próprias à organização. Um dos pontos vitais nesse processo de prospecção da personalidade da empresa é a identificação de seu grau de flexibilidade organizacional, isto é, a dimensão do seu comportamento quanto à rigidez na observação das normas estabelecidas por sua administração. Somente um elevado nível de bom senso empresarial, aliado a uma elevada faculdade de julgamento de oportunidade de adaptação às circunstâncias é que o planejamento e a execução orçamentária deixarão de ser um mero elenco de intenções e se transformarão em realidade, pois o mercado se altera, a tecnologia avança e as leis são modificadas.

A boa técnica diz que sempre que se delineia alguma meta ou algum objetivo, se tem que descrever suas características e as razões por que essas metas e objetivos têm que ser atingidos. Não se agindo assim, tem-se apenas um documento insípido, um rol de intenções. Quando realmente se deseja que essas intenções se transformem em realidade, há que se dar a importância devida a esse documento ou sistema. Com o sistema orçamentário essa máxima também é verdadeira.

Como expressa Oliveira (2002 p. 117), ao se fixar definições de um orçamento e dos meios para alcançá-las, se estabelece um processo de tomada antecipada de decisões. Isso porque, como já foi dito, nesse processo há tempos diferentes para a realização de cada uma das decisões, etapas que envolvem épocas que se situam antes, durante e após – fixação das metas e objetivos (antes), registro da realidade empresarial (durante) e verificação do comportamento (após).

Desta forma, o sistema de orçamento tem que prever e acompanhar a seqüência do desencadeamento dos fatos nas organizações, com intuito de definir e ajustar (quando necessário) os objetivos e metas setoriais, desenvolvidos de forma a identificar e quantificar essas metas e objetivos.

Caso específico que, portanto, merece tratamento próprio, tem-se quando o orçamento é descentralizado, segundo a divisão que corresponde à estrutura da empresa. Isso acontece porque, quanto menor o nível hierárquico, maior o nível de desconfiança. Sabe-se que confiança não pode ser imposta, tem que ser conquistada.

Por conseguinte, uma estrutura orçamentária, para ser confiável, deve ter qualidade técnica e ser realmente aplicável; e isto depende de uma perfeita interligação entre os vários níveis de autoridade da sociedade, cada uma delas concordando e aceitando as linhas gerais do orçamento e assumindo a responsabilidade pelo que ocorrer em seus respectivos setores.

Para isso, as determinações orçamentárias têm que considerar a relação existente entre a “história” da organização e as condições do momento que condicionam o seu desempenho. Quando a utilização dos fatos históricos resulta em projeções que não sofrem modificações, tem-se como base para desempenho apenas o desempenho passado, condicionando a que os resultados futuros sejam iguais aos resultados passados, sem considerar os fatores interno e externo do presente e as tendências do futuro.

Em outras palavras, quando uma instituição retira informações de suas bases com o intuito de elaborar previsão para o seu desenvolvimento e, a partir dessas alternativas de ações são construídas, analisadas e julgadas como comparação para tomadas de decisões futuras entre os setores da organização, o passado atuará como base para tomada de decisões no presente, para fatos que acontecerão no futuro. O caminho correto é a interação entre o histórico da organização e suas condições presentes. Segundo Zdanowicz, (2000, p. 26):

“A adoção do planejamento financeiro e orçamentário pela empresa pressupõe a prévia análise de todos os fatores relevantes dos sistemas operacionais estratégicos. Os principais aspectos dos processos de planejamento e controle financeiro deverão ser definidos antes de ser estruturado um programa equilibrado do plano geral de operações para o período em questão”.

2.2 O Controle

O projeto de um sistema de orçamento exige, também, o planejamento correspondendo de um acompanhamento contínuo do resultando orçamentário, principalmente em relação aos objetivos e metas que forem estabelecidos. O controle deve fixar um sentido lógico, deve avaliar os resultados obtidos, com intuito de evidenciar os desvios. Como diz Oliveira (2002, p. 117).

“As definições dos dois processos expressam a interligação entre os dois, o planejamento expressando o futuro desejado e o orçamento detalhando esses planos no curto prazo e a forma como ele vai sendo executado, avaliando as necessidades de correção do rumo ou não”.

Controlar é submeter a exame e vigilância, monitorar, exercer ação restritiva, conter, regular, assegurar o controle imediato de algo, por meio de fiscalização ou por habilidade. É exercer poder e autoridade sobre alguém ou alguma coisa, mantendo o princípio de domínio. É, também, frear e moderar impulsos, corrigir desvios, manter a direção.

Segundo Welsh (1985, p. 29), controlar “é exercer continuamente um controle dinâmico, agressivo e flexível das operações para assegurar conformidade realista com os planos e objetivo”. A administração deve avaliar e aperfeiçoar de forma contínua através de avaliações e feedback, com a flexibilidade de aceitar mudanças e aderir a novas experiências.

A maneira mais usual de controle da execução orçamentária é a adoção de “Relatórios de Controle do Orçamento”, através dos quais se faz a comparação de dados reais de receitas e despesas com os números e valores orçados, referindo-se a um determinado mês ou aos meses decorridos – nesse último caso com resultados acumulados.

Se for tomado como exemplo o acompanhamento do orçamento de um certo mês, de um departamento qualquer de uma empresa, a análise a ser efetuada pelo relatório será a comparação das receitas e despesas previstas, com as receitas e despesas efetivamente registradas por esse departamento, no mês analisado e, também, nos meses compreendidos desde o início do período do orçamento até o mês corrente – ele inclusive – de forma acumulada. O mais importante, nos dois casos, será a identificação das variações ocorridas entre o previsto e o real.

Esse relatório deve ser elaborado pelo setor que exerce a “função controladoria” da empresa e encaminhado a sua alta administração e aos gerentes da área envolvida, para que tenham conhecimento das distorções sofridas segundo os parâmetros do orçamento, nos itens pelos quais são responsáveis. Somente desta maneira é possível se ter ações e decisões administrativas baseadas em fatos efetivos e não em impressões e projeções infundadas. O objetivo principal desse Relatório é a evidência do desempenho e resultado operacionais, de cada um dos centros de lucros e custos. Eles fornecem aos seus respectivos responsáveis uma visão de todos os aspectos da eficiência com que as operações estão sendo executadas, pois transmitem informações precisas a todos os níveis administrativos, estimulando as iniciativas e influenciando decisões. Por isso que a concepção e o preparo dos relatórios para uso administrativo devem ser de competência da Controladoria, setor que tem a obrigação de conhecer e compreender os problemas e métodos de toda a empresa, de todos seus departamentos e setores.

2.2.1 Modelo de Relatório de Acompanhamento do Orçamento

Os relatórios internos podem ser conhecidos como relatórios de desempenho, relatórios financeiros e operacionais, relatórios contábeis, relatórios orçamentários ou simplesmente relatórios financeiros. Algumas empresas produzem relatórios internos “contábeis” e “orçamentários” separados, o que, para fins de administração interna, é apenas duplicação de tarefas.

A seguir, temos um caso do Relatório de Acompanhamento do Orçamento, para o que foi tomado como exemplo o departamento de Lavanderia de um hotel:

Nesse exemplo se podem observar alguns detalhes importantes, tais como:
a) O orçamento foi elaborado no nível departamental, (lavanderia, meios de hospedagem, alimentos e bebidas, recepção etc.).
b) A soma dos orçamentos dos departamentos, isto é, a consolidações desses orçamentos resulta no orçamento geral da empresa.
c) O menor espaço temporal do orçamento foi ao nível mensal.
d) O planejamento exige que se faça uma consolidada da posição dos meses decorridos desde o início do período orçamentário até o mês corrente.
e) O Relatório de Acompanhamento do Orçamento deve identificar ou descrever cada item ou rubrica e comparar os valores orçados com os valores ocorridos.
f) O sistema exige a evidência das diferenças entre os dois valores, a variação entre eles, tanto para o último mês como para o período recorrido – que também pode comportar valores relativos, em percentagem.

Algumas empresas optam por “salamizar” os períodos acumulados em três, seis e até de doze meses. A Controladoria deve proceder com rigidez na elaboração desses Relatórios, para que as informações “checadas” sejam confiáveis, pois as variações devem ser analisadas e, principalmente, explicadas pela identificação de suas causas. Não se pode esquecer que há variações admissíveis, em percentuais, que oscilam de área para área. Porém, deve-se investigar tanto as variações favoráveis como as variações contrárias, pois é possível que ambas causem problema para a organização (Femenick, 2002, p. 122 e 123).

3. A PRÁTICA

Os primeiros contatos realizados com o meio empresarial, objetivando levantar os dados iniciais para o desenvolvimento deste estudo, evidenciaram um relativo distanciamento entre a teoria e prática, quando se trata de sistemas orçamentários. Esse fato exigiu que se fizesse o delineamento de pesquisa que se adequasse ao nosso meio e que atendesse às exigências metodológicas das técnicas e ciências envolvidas.

No primeiro instante optou-se por uma pesquisa exploratória junto a um reduzido número de empresas, de forma que se propiciasse, aos pesquisadores, condições para se familiarizar, investigar e analisar o comportamento da “função orçamento” (Mattar, p. 84). Paralelamente foram realizadas pesquisas bibliográficas (Gil, p. 45), a partir de informações correlatas encontradas em livros, teses, artigos de revistas e jornais especializados. Essas pesquisas foram usadas como um passo inicial de um processo a ser seguido por uma outra etapa.

O passo seguinte foi a esquematização e realização de uma pesquisa probabilística, em que cada uma das empresas identificadas como usuária de projeção orçamentária (e que foram incluídas na amostra exploratória) teve a mesma chance de ser selecionada para compor a amostra probabilística (Mattar, p. 132). Como essa mostra gerou um número elevado de empresas, apelou-se para o sistema de “amostra de agrupamento”, agrupando as empresas de forma a que se criassem grupos mutuamente excludentes. O sorteio de empresa desses grupos evidenciou o elenco de organizações onde a pesquisa deveria ser realizada. Desse modo a amostragem probabilística gerou a amostra probabilística, isto é, o número e as empresas que deveriam ser entrevistadas.

Como já dito, a pesquisa foi realizada com um expressivo número de empresas da região metropolitana, com segmentação em diferentes ramos. Foi realizada em maio de 2005.

Somente para facilitar a visualização da apresentação gráfica, elegemos o número 10 (dez) como indicador do universo pesquisado. Por outro lado, como a margem de erro estava em torno de 1,00%, os percentuais foram arredondados para números inteiros.

compartilhamento dos dados, em outros 20% ocorre interdependência das informações e em 10% ocorre compartilhamento apenas parcial.

4. CONSIDERAÇÕES FINAIS

A pesquisa, realizada diretamente junto às empresas que integraram a mostra utilizada por esta trabalho, evidenciou uma realidade expressiva do distanciamento existente entre a teoria e a prática orçamentárias. Mostrou que falta aos empresários e administradores a consciência da necessidade de se aparelhar as empresas para novos desafios. Indicou que lhes falta a técnica e, mais importante, o hábito de planejar o crescimento de suas organizações.

O que fica evidente é o desinteresse por processos que exigem o pensar no futuro. Uma explicação que foi dada pelos entrevistados, à margem da pesquisa, é que as turbulências políticas e econômicas que ocorrem no país são imprevisíveis, ora por posicionamentos governamentais e do mercado interno, ora como reflexos de problemas que acontecem no exterior. Disseram, ainda, que os orçamentos são onerosos, exigem muito tempo gasto na sua planificação e implementação, que as revisões são difíceis, que as premissas de metas e objetivos departamentais podem conter vieses que vão de encontro à realidade do mercado.

Não notam, esses empresários e administradores, que esses fenômenos, as turbulências políticas e econômicas é que são os fatos geradores da necessidade de se aparelhar as empresas com alternativas para enfrentar crises. Que o super dimensionamento e as distorções estratégicas são erros na técnica de se fazer orçamento empresarial. Talvez aí esteja a explicação por que grande número de empresas pequenas, de porte médio e até de grande porte têm insucesso e enfrentam dificuldades que as levam a posições financeiras e técnicas incômodas.

A qualidade da administração está justamente na competência de gerenciar cenários futuros incertos. São os sistemas orçamentários que oferecem a dinâmica, a rapidez e a eficiência esperadas para esse enfrentamento.

O planejamento e o controle orçamentário, indo além dos aspectos puramente financeiros, criam um ambiente de garra empresarial, transformando-se em bússola da gestão e em mapa das ações operacionais.

BIBLIOGRAFIA

ACEVEDO, Claudia Rosa; NOHARA, Jouliana Jordan. Monografia no curso de administração: guia completo de conteúdo e forma. São Paulo: Atlas, 2004.
FEMENICK, Tomislav R. Sistemas de custos para hotéis. 10ª tiragem da 2ª ed. São Paulo: CenaUn, 2000.
GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo: Atlas, 1991.
MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Trad. Nivaldo Montingelly Jr. Porto Alegre: Bookman, 2002.
OLIVEIRA, Djalma P. Rebouças. Planejamento Estratégico: conceitos metodológicos e praticas.14ª ed. São Paulo: Atlas, 1999, p.33.
MATTAR, Fauze N. Pesquisa de marketing. São Paulo: Atlas, 1996.
PARSON, Jean Mary; CULLIGAN, J. Matthew. Planejamento de volta as origens: os princípios fundamentais que levam ao sucesso. 4ª ed. São Paulo: Best Seller, 1988.
WELSCH, Glenn A. Orçamento empresarial. 4ª Ed. São Paulo: Atlas, 1983.
ZDANOWICZ, Jose Eduardo. Orçamento de Capital. 3ª ed. Porto Alegre: Sagra Luzzatto, 2000.

 

Administração Financeira & Orçamentos – Apostilha

Esta monografia nada mais é do que a reunião de apontamentos de aulas e não deve ser tomada como base principal para o estudo de parte da matéria ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA E ORÇAMENTOS. Para um aprendizado correto nada pode substituir o livro didático. No final desta apostila há a bibliografia que recomendamos para que o aluno tenha o perfeito conhecimento da disciplina.

I – REVISÃO DE CONHECIMENTOS CONTÁBEIS

1. Balanço Patrimonial

O Balanço Patrimonial das empresas está dividido em:

● ATIVO, onde estão registrados os seus direitos e os bens.
● PASSIVO, que representa as obrigações e os recursos próprios.

Balanço é como se fosse uma fotografia do valor contábil da empresa, em uma determinada data. É como se toda a empresa tivesse ficado imóvel, momentaneamente O Balanço é apresentado em dois segmentos: no lado esquerdo, estão os ativos, e no lado direito vemos os passivos e os recursos próprios da empresa. No balanço está evidenciado o que a empresa possui e como as suas atividades e os seus bens são financiados.

Matematicamente o Balanço Patrimonial poderia ser apresentado pela seguinte formula: ”Ativos = Passivos + Patrimônio dos acionistas (dos sócios). Colocamos um sinal de identidade na equação para indicar que a igualdade deve sempre vigorar, por definição. Na realidade, o patrimônio dos acionistas é definido pela diferença entre os ativos e os passivos da empresa. Em princípio, o patrimônio é o que os acionistas deveriam ter na empresa, depois que esta saldasse todas as suas dívidas […]. Os ativos são apresentados, no balanço, segundo a ordem do prazo que normalmente se passa até que uma empresa em funcionamento normal os converte em dinheiro. O lado do ativo depende da natureza do negócio e de como a administração decide conduzi-lo. A administração precisa tomar decisões quanto aos níveis relativos de caixa versus aplicações financeiras, vendas a prazo versus vendas a vista, se deve fabricar ou comprar mercadorias, arrendar ou comprar bens, os tipos de atividade em que deve se envolver, e assim por diante. Os passivos e o patrimônio são apresentados na ordem em que devem ser pagos. O lado do passivo e do patrimônio dos acionistas reflete os tipos e as proporções de financiamento, os quais dependem da escolha pela administração de uma estrutura de capital, como, por exemplo, as proporções entre capital de terceiros e capital próprio, e entre endividamento de curto e de longo prazo” (ROSS et al, 1995, p. 42).

O Ativo do Balanço Patrimonial se apresenta na seguinte ordem (ordem de liquidez):

ATIVO
● CIRCULANTE (curto Prazo)
– Caixa
– Bancos
– Contas a Receber (duplicatas, contas corrente, adiantamentos, valores etc)
– Estoques
● REALIZÁVEL DE LONGO PRAZO
● PERMANENTE
– investimentos
– Imobilizado

Por sua vez o Passivo se apresente em ordem de exigibilidade:

● CIRCULANTE (curto Prazo)
– Bancos
– Fornecedores
– Tributos (impostos, taxas e contribuições sociais)
– Salários
● EXIGÍVEL DE LONGO PRAZO
● PATRIMÔNIO LÍQUIDO
– Capital
– Reservas e lucros

Lembrem-se:

● “Ativo Circulante” é tudo aquilo que a empresa tem de direitos indiscutíveis, a seu favor.
● “Realizável” são os direitos com realização prevista a longo prazo.
● “Ativo Permanente” é tudo aquilo que a empresa possui de imobilizado, como imóveis, máquinas, instalações etc., além das participações societárias em outras empresas.
● “Passivo Circulante” é tudo aquilo que a empresa deve, a curto prazo.
● “Exigível” é o que a empresa deve a longo prazo.
● “Patrimônio Líquido” é composto pelo recursos próprios da empresa.

O “Ativo” menos o “Passivo Circulante” e o “Exigível A Longo Prazo” resulta no “Patrimônio Liquido”. Quanto maior o Patrimônio Liquido menos a empresa deve a terceiros. O contrário também é verdadeiro.

2. Demonstração de Resultado

A Demonstração do Resultado evidencia o desempenho da empresa, no decorrer de um determinado período — legalmente obrigatório de um ano. Pode-se, também, levantar por períodos menores: um mês, um trimestre, um semestre, por exemplo.

“A definição contábil de resultado é Receita – Despesas = Resultado (destaque nosso). Enquanto o balanço assemelha-se a um instantâneo, a demonstração do resultado é similar a uma gravação em vídeo do que as pessoas fizeram entre dois instantâneos(…) A demonstração do resultado geralmente possui varias partes. A parte relativa às operações apresenta as receitas e despesas da empresa em suas atividades principais. Dentre outras coisas, a parte não operacional inclui todos os custos de financiamento, como as despesas com juros. Geralmente, uma outra parte indica, como item separado, o montante de impostos devidos sobre o lucro. O último item da demonstração é o resultado líquido do exercício” (ROSS et al, 1995, p. 42). – lucro ou prejuízo.

IMPORTANTE: O BALANÇO PATRIMONIAL é levantado, obrigatoriamente, uma vez por ano, porém algumas empresas o fazem a cada semestre ou mesmo mensalmente. Ele retrata a situação da empresa naquele determinado momento. Por sua vez a DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO é o acumulado de tudo o que aconteceu na empresa, desde o último Balanço até a data do seu levantamento. Este documento evidencia se as operações da empresa deram lucro ou prejuízo.

II – ANÁLISE DAS DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRAS

A análise de índices das Demonstrações Financeiras de uma empresa, entre elas o Balanço Patrimonial e as Demonstrações Financeiras, interessa aos sócios atuais e potenciais, fornecedores, financiadores, governo, funcionários e, primordialmente, aos administradores da própria empresa.

O interesse dos sócios (acionista existente ou potencial) é centrado em dois aspectos:

● No nível de risco presente e futuro, que a empresa analisada pode apresentar, isto é, na liquidez evidenciada, na atividade a que a empresa se dedica e no grau de endividamento.
● No retornos de suas aplicações, isto é na lucratividade que poderá obter em decorrência de ter aplicado (ou vir a aplicar) dinheiro na empresa.

Os fornecedores e instituições financeiras estão basicamente interessados na liquidez (capacidade de pagamento) a curto prazo e na capacidade que a empresa tem de cumprir seus compromissos a longo prazo. Em outras palavras: eles querem se certificar de que a empresa tem condições concreta para pagar seus débitos e poderá fazer os pagamentos dos recursos que tomou emprestados, mais os juros e encargos, na data de vencimento dos empréstimos e financiamentos. Os credores em potencial querem ter segurança de que a empresa pode arcar com novos empréstimos. Um interesse secundário dos credores é a lucratividade da empresa; eles querem se certificar de que a empresa é saudável e continuará a gerar rentabilidade.

Por sua vez, os administradores se preocupam com a capacidade da empresa obter dinheiro, através do lançamento de novas ações ou debêntures, por intermédio da obtenção de empréstimos, ou por qualquer outro meio. Além do mais os administradores usam os índices para acompanhar o desempenho da empresa. Quaisquer anormalidades indicada pela análise dos índices, devem provocar atos que visem eliminar os problemas.

“A análise financeira fornece ao administrador os instrumentos necessários para verificar continuamente o funcionamento da empresa, de forma a implementar programas corretivos, logo que forem encontrados sinais de problemas” (GITMAN, s.d., p. 215).

1. Índices de Estrutura Patrimonial

Os Índices de Estrutura Patrimonial são calculados em termos de número de vezes que o numerador contém o denominador. Um interpretação simplista desses índice seria dizer que quanto menor eles forem, melhor será a situação da empresa analisada.

“Na verdade, não se pode concluir que uma empresa esteja em melhor situação do que outra apenas porque apresentou menores valores nestes índices. Deve-se considerar que os mesmos constituem meros indicadores observados em dado momento e que os aspectos dinâmicos, que afetam a liquidez, não são captados por essas inter-relações. Todavia, uma empresa certamente não estará com uma situação financeira confortável se apresentar elevada participação de recursos de terceiros em relação ao capital próprio e ao ativo total, com predominância de dívidas a curto prazo nas exigibilidades totais, e com elevada imobilização dos seus recursos permanentes” (BRAGA, 1989, p. 155).

● Capital de Terceiros/Capital Próprio = PASSIVO CIRCULANTE + EXIGÍVEL A LONGO PRAZO / PATRIMÔNIO LÍQUIDO

Essa equação evidencia o quanto a empresa usa de capital de terceiros, em relação aos recursos próprios (Patrimônio Líquido), isto é, a proporção entre os recursos de terceiros e os recursos próprios usados pela empresa analisada.

● Composição do Endividamento = PASSIVO CIRCULANTE / PASSIVO CIRCULANTE + EXIGÍVEL A LONGO PRAZO

É quanto a empresa tem de dívidas de curto prazo, em relação ao total de seus débitos para com terceiros. Quanto menor for o montante das dívidas de curto prazo, melhor.

● Endividamento Geral = PASSIVO CIRCULANTE + EXIGÍVEL A LONGO PRAZO / ATIVO TOTAL

Mostra o total que a empresa deve em relação ao total que ela possui de direitos e bens, ou seja, o quanto ela pertence a terceiros e qual a sua liquidez.

● Imobilização do Capital Próprio = ATIVO PERMANENTE / PATRIMÔNIO LÍQUIDO

Significa verificar o quanto do Patrimônio Líquido (recursos próprios) da empresa está aplicado no Ativo Permanente (Imobilizado em prédios, máquinas, instalações etc. e Investimentos em outros empresas), ou seja, tudo o que a empresa adquiriu com recursos próprios.

● Imobilização dos recursos Permanentes = ATIVO PERMANENTE / EXIGÍVEL A LONGO PRAZO + PATRIMÔNIO LÍQUIDO

Revela quanto de financiamento de longo prazo e de recursos próprios estão aplicados em ativos, cuja maturação financeira é muito longa, o que resulta em baixa liquidez.

2. Índices de Solvência

“Expressos pelo número de vezes que o numerador contém o denominador, esses índices costumam ser avaliados pelo critério de ‘quanto maior, melhor’. Estes índices não medem a efetiva capacidade da empresa liquidar seus compromissos nos vencimentos, mas apenas evidenciam o grau de solvência em caso de encerramento total das atividades. Considerando essas inter-relações como indicadores gerais, pode-se supor que, quanto mais elevados forem os índices, melhor será a situação financeira da empresa” (BRAGA, 1989, p. 155).

● Liquidez Geral = ATIVO CIRCULANTE + REALIZÁVEL A LONGO PRAZO / PASSIVO CIRCULANTE + EXIGÍVEL A LONGO PRAZO

Evidencia a relação existente entre o totaL de suas dívidas e o total de seus créditos para com terceiros.

● Liquidez Corrente = ATIVO CIRCULANTE / PASSIVO CIRCULANTE

Evidencia a relação das dívidas e créditos de curto prazo.

● Liquidez Seca = ATIVO CIRCULANTE – ESTOQUES DESPESAS DE EXERCÍCIOS SEGUINTES / PASSIVO CIRCULANTE

Evidencia o quanto a empresa dispõe de imediato, para cobrir suas dívidas de curto prazo.

3. Índices de Cobertura

Os Índices de Cobertura medem quantas vezes o Lucro Operacional e outras receitas da empresa têm capacidade de fazer face (de cobrir) às suas Despesas Financeiras e seus Compromissos Fixos. O critério usado é de que “quanto maior, melhor”. No cálculo dos compromissos fixos são computados tão somente os valores do principal dos empréstimos e financiamentos, por que o valor dos gastos com juros e outros encargos já estão incluídos na rubrica Despesas Financeiras.

“As despesas com contratos de leasing reduzem o lucro operacional e, desse modo, devem ser adicionados a este para compor o numerador da fórmula. O ajuste do principal, pelo complemento da alíquota do imposto de renda, produz o mesmo efeito de considerar o lucro operacional e as demais receitas e despesas da fórmula líquidos desse tributo” (BRAGA, 1989, p. 156).

● Cobertura dos Encargos Financeiros = LUCRO OPERACIONAL + RECEITAS FINANCEIRAS + OUTRAS RECEITAS / DESPESAS FINANCEIRAS

Esse índice calcula se as fontes de receitas da empresa são suficientes para cobrir as Despesas Financeiras.

● Cobertura dos Compromissos Fixos = LUCRO OPERACIONAL + DESPESAS DE LEASlNG + RECEITAS FINANCEIRAS + OUTRAS RECEITAS / DESPESAS FINANCEIRAS + DESPESAS DE LEASING + (PRINCIPAL DOS EMPRÉSTIMOS E FINANCIAMENTOS / 1 – ALÍQUOTA DO IMPOSTO DE RENDA)

Esse índice verifica se a empresa tem capacidade de cobrir os compromissos dos quais não há como fugir.

IMPORTANTE: Os contratos de Leasing são considerados como se fossem financiamentos de longo prazo, para aquisição de bens para o Ativo Imobilizado. Essa forma de “financiamento” reduz o imposto de renda a pagar da empresa tomadora dos recursos.

4. Índices de Prazos Médios

Essa análise que utiliza esses índices é voltada para contatar a qualidade da gestão do capital de giro da empresa, tendo por base o tempo médio necessário para a transformação desse recursos em disponibilidade efetiva (recebimento das vendas a prazo) ou em desembolso de valores (pagamento das compras), bem como o tempo de permanência das matérias primas e mercadorias na empresa (CARVALHO et al, 1985, p. 205).

● Prazo Médio de
Estocagem = SALDO MÉDIO DAS CONTAS DE ESTOQUES / (CUSTO DAS VENDAS / 360 DIAS)

Indica qual o tempo médio de permanência das mercadorias na empresa — entre a data da compra e a data da venda.

● Prazo Médio de Cobrança = SALDO MÉDIO DE CONTAS A RECEBER / (RECEITA OPERACIONAL BRUTA – DEVOLUÇÕES E
ABATIMENTOS : 360 DIAS)

Evidencia qual o tempo médio que a empresa leva para receber o valor de suas vendas — entre a data da venda e a data do recebimento do valor da venda. OBSERVAÇÃO: Somente devem se consideradas as “Contas a Receber” originadas por vendas.

● Prazo Médio de Pagamento a Fornecedores = SALDO MÉDIO DE FORNECEDORES / (COMPRAS BRUTAS : 360 DIAS)

Evidencia qual o tempo médio que a empresa leva para pagar o valor de suas compras — entre a data da compra e a data do pagamento da mercadoria comprada. OBSERVAÇÃO: “Compras Brutas” é igual ao Custo das Mercadorias Vendidas, menos os Tributos incluídos no preço das mercadorias (IPI, ICMS etc.), as Devoluções de mercadorias vendidas pelos clientes e os Abatimentos concedidos pela empresa aos seus clientes.

5. Gestão dos Recursos

Os índices de Gestão dos Recursos da empresa são expressos pelo número de vezes que o numerador contém o denominador. Eles são avaliados pelo critério de “quanto maior, melhor”.

“A rotação ou giro dos recursos reflete o grau de utilização dos ativos na geração das vendas. Como as receitas de vendas constituem a principal fonte de lucros e de numerário (via cobrança), quanto maior for a sua proporção sobre os ativos, mais eficientemente estarão sendo administrados os fundos (recursos financeiros) neles investidos, beneficiando a liquidez e a rentabilidade da empresa.

O numerador e o denominador de cada índice devem estar compatibilizados quanto à natureza dos valores utilizados no cálculo do quociente. Deste modo, os estoques devem ser confrontados com o custo das vendas e as duplicatas a receber com a parcela das receitas que geraram esses saldos (Receita Operacional Bruta das vendas a prazo deduzidas das devoluções e abatimentos sobre essas mesmas vendas a prazo). Com os demais ativos compara-se a Receita Operacional Líquida.

Esses índices têm caráter dinâmico, uma vez que utilizam valores acumulados das receitas de vendas ou do custo das vendas e os comparam com os saldos médios dos ativos observados no mesmo período. A melhor forma de calcular esses saldos médios consiste em somar todos os saldos mensais do período e dividir esse total pelo número de saldos computados. Dispondo-se apenas dos saldos inicial e final, costuma-se utilizar a sua média aritmética. Este procedimento poderá provocar distorções decorrentes de influências sazonais sobre o comportamento dos saldos ativos” (BRAGA, 1989. p. 159 e 160).

● Giro dos Estoques Totais = CUSTO DAS MERCADORIAS VENDIDAS / SALDO MÉDIO DOS ESTOQUES

Evidencia a capacidade de venda da empresa.

● Giro dos Valores a Receber = RECEITA OPERACIONAL BRUTA – DEVOLUÇÕES E ABATIMENTOS / SALDO MÉDIO DAS DUPLICATAS A RECEBER

Calcula o quanto as vendas a prazo pesam no total das vendas da empresa. Somente devem ser considerados os valores originados efetivamente por vendas de mercadorias.

● Giro do Ativo Circulante = RECEITA OPERACIONAL LÍQUIDA / SALDO MÉDIO DO ATIVO CIRCULANTE

Engloba os estoques, os créditos a receber de curto prazo e as disponibilidades, envolvendo ativos operacionais e não operacionais.

● Giro do Ativo Fixo = RECEITA OPERACIONAL LÍQUIDA / SALDO MÉDIO DO IMOBILIZADO

Calcula o quanto o Imobilizado da empresa gerou de vendas.

● Giro do Ativo Operacional = RECEITA OPERACIONAL LÍQUIDA / SALDO MÉDIO DO ATIVO OPERACIONAL

Corresponde aos elementos que decorrem das atividades básicas da empresa e a parcela das disponibilidades necessárias à manutenção das referidas atividades.

IMPORTANTE: Para se evidenciar o “Ativo Operacional”, devem ser excluídos do Ativo Total todas as contas não claramente identificadas (Diversos, Outras etc), bem como itens que não sejam essenciais para que a empresa desenvolva as atividades a que se propõe (imóveis que não sejam envolvidos na atividade produtiva, máquinas não necessárias etc.) e valores a receber dos sócios, de empregados e outros de natureza idêntica.

● Giro dos Investimentos Total = RECEITA OPERACIONAL LÍQUIDA / SALDO MÉDIO DO ATIVO TOTAL

Evidencia o quanto os “Investimentos” da empresa produzem de “Receita Operacional Líquida”.

IMPORTANTE:

● Quanto maior o giro das mercadorias, maior será o volume das vendas.
● CURTO PRAZO: (contábil, legal, econômico) até 360 dias.
● MÉDIO PRAZO: em países desenvolvidos pode chegar a até 10 anos; em países em desenvolvimento pode variar de 3 a 5 anos (conceito econômico).
● LONGO PRAZO: todo período que exceda o médio prazo (conceito econômico) e que exceda a um ano (conceito contábil).
● A natureza dos empreendimentos é que deve caracterizar o prazo do financiamento.

III – ORIGEM DOS RECURSOS

Para o início das suas atividades, para o seu funcionamento e, ainda, para o seu crescimento, as empresas necessitam de recursos para financiar seu Ativo Permanente (prédios, máquinas, instalações, veículos etc.) e seu Ativo Circulante e o Realizável de Longo Prazo. Esses recursos, por sua vez, exigem remuneração que podemos classificar como de duas natureza:

● Remuneração obrigatória, em forma de juros e outros encargos.
● Remuneração eventual, no caso de distribuição de lucros aos sócios ou acionistas.

No primeiro caso temos a remuneração dos recursos de terceiros (Passivo Circulante e Exigível de Longo Prazo), no segundo os recursos próprios (Patrimônio Líquido). No entanto não podemos ficar presos à essa abordagem, que é uma simplificação para efeito de aprendizagem. No mercado há instrumentos mais sofisticados. Alguns deles serão também estudados neste Capítulo.

A composição dos recursos da empresa (recursos próprios e recursos de terceiros; recursos de curto prazo e recursos de longo prazo) tem uma grande importância e se reflete nos seus lucros e na própria dinâmica da gestão diária dos negócios.

IMPORTANTE:

● Os recursos do Passivo Circulante devem financiar às necessidades de Capital de Giro (Ativo Circulante), ou seja, preponderantemente as necessidades financeiras sazonais da empresa.
● Os recursos do Exigível a Longo Prazo destinam-se a financiar o Permanente Imobilizado, porém podem ser aplicados em operações de realizável a Longo Prazo e, também, no Ativo Circulante.

1. Fontes Externas de Recursos Próprios

Essas fontes são aquelas que fornecem à empresa recursos que entram e não saem mais, recursos que vêm de fora da empresa para se incorporar aos seus lucros ou ao Patrimônio Líquido (Capital). Aqui temos alguns exemplo:

● Aumento das vendas, que geram lucros que podem ser incorporados ao Capital.
● Ágio sobre ações, no caso das sociedades anônimas (diferença entre o valor patrimonial e o nominal).
● Venda de bens do Ativo Imobilizado.
● Retenção do Lucro Líquido (o Lucro ao invés de ser dividido entre os sócios é incorporado ao capital).
● Redução dos estoques (aumentando as vendas ou reduzindo as compras).
● Diminuição ao prazo das vendas.

2. Fontes Externas de Recursos de Terceiros

As fontes externas de captação de recursos devem merecer uma especial atenção dos administradores. Além de poderem ser divididas entre as que exigem remuneração obrigatória e os que têm remuneração eventual, os recursos que têm origem fora da empresa apresentam características distintas quanto ao retorno ou não às suas origens. Alguns deles “ficam na empresa permanentemente”, enquanto que outros, ao término de determinado tempo, “saem da empresa, acrescidos de juros e outros encargos”.

As fontes externas de recursos de terceiros são:

● Aumento de capital (no caso das sociedades anônimas, venda de ações).
● Venda de debêntures (no caso das sociedades anônimas).
● Empréstimos (curto prazo).
● Financiamento (longo prazo).
● Leasing.

3. Fontes Internas de Recursos de Terceiros

Esses recursos representam valores que são retidos temporariamente pela empresa, em decorrência de suas atividades normais, sem que haja incidência de custos sobre eles. Esses recursos somente estarão a disposição da empresa enquanto ela estiver operando. Se a empresa parar de funcionar, ela não poderá contar com essa fonte de financiamento. Esses valores correspondem aos:

● Salários retidos, até a data legal de seu pagamento.
● Pró-labore retidos dos diretores, até a data legal de seu pagamento.
● Lucros a serem pagos aos sócios, porém ainda não distribuídos.
● Tributos não recolhidos, até a data legal de seu recolhimento.

4. Fontes Internas de Recursos Próprios

Esses são recursos que a empresa depõe em função de seu funcionamento e de características operacionais, tais como o montante das vendas e do Imobilizado. Esses valores têm origem em despesas que não acarretam desembolso de valores tais como:

● Depreciação.
● Provisão para Devedores Duvidosos.

Note-se que o valor dessas contas são verdadeiros “fundos” de reserva que a empresa pode dispor no seu giro de negócio e em “quaisquer outras atividades”.

5. Onde Captar Recursos

A decisão de onde e qual fonte de financiamento deve ser usada é uma atitude que requer acuidade dos administradores, pois essa decisão pode resultar em maiores ou menos lucros e até em crescimento ou geração de problemas futuros para a empresa.

“Na determinação dos tipos de fundos a serem empregados no financiamento das atividades empresariais devem ser considerados alguns princípios que muitas vezes são conflitantes. Acima de tudo deve-se ter em mente que cada empresa constitui um caso isolado e que a importância dos elementos envolvidos nestas decisões varia em função das condições da economia, das perspectivas do ramo de negócios e da situação específica da empresa.

A liberdade de ajustar a composição das fontes de financiamento é restringida pela disponibilidade dos vários tipos de fundos procurados. Os planos financeiros devem ser realistas sobrepondo as condições impostas pelos fornecedores de fundos àquilo que seria o ideal. Em outras palavras, a empresa não pode, obter todos os recursos de que necessita nas condições mais favoráveis. Assim, terá de recorrer a algumas fontes mais onerosas e até mesmo aceitar condições contratuais que reduzirão a flexibilidade na condução de seus negócios. Dentro destas condições, deverá ser buscada uma composição de fundos. que minimize riscos e ônus” (BRAGA, 1989, p. 313).

IMPORTANTE: A perspicácia do administrador deve procurar compatibilizar prazos e outras características das fontes de financiamento com a natureza dos Ativos em que esses recursos serão utilizados. Os recursos aplicados na empresa precisam estar em harmonia com as modalidades de ativos em que serão utilizados.

IV – SISTEMA FINANCEIRO NACIONAL

O Sistema Financeiro Nacional é constituído de instituições de vários tipos, que atuam cada uma no seu setor específico, mas que têm por objetivo propiciar um contínuo fluxo de recursos financeiros, fazendo uma ponte de transferência de valores entre os poupadores e as empresa e consumidores que necessitam desses recursos. Sua regulamentação foi dada pela Lei 004.595, de 1964.

“O mercado financeiro – onde se processam essas transações – permite que um agente econômico qualquer (um indivíduo ou empresa), sem perspectiva de aplicação, em algum empreendimento próprio, da poupança que é capaz de gerar, seja colocado em contato com outro, cujas perspectivas de investimento superar as respectivas disponibilidade de poupança. Destarte, o mercado financeiro pode ser considerado como elemento dinâmico no processo de crescimento econômico, uma vez que permite a elevação das taxas de poupança e investimento” (FORTUNA, 1995, p. 15).

1. Conselho Monetário Nacional

É um órgão normativo que estabelece a política da moeda e do crédito para o país, inclusive as regras para todas as outras instituições financeiras.

Suas atribuições, entre outras, são: “ orientar a aplicação dos recursos das instituições financeiras, quer públicas, quer privadas; tendo em vista propiciar, nas diferentes regiões do País, condições favoráveis ao desenvolvimento harmônico da economia nacional; propiciar o aperfeiçoamento das instituições e dos instrumentos financeiros, com vistas à maior eficiência do sistema de pagamentos e de mobilização de recursos; zelar pela liquidez e solvência das instituições financeiras, e coordenar as políticas monetária, creditícia, orçamentária, fiscal e da dívida pública, interna e externa”.

2. Banco Central do Brasil

È um órgão executivo, tendo por função:

● Emitir moeda manual.
● Controlar os capitais estrangeiros e as operações cambiais.
● Recolher os depósitos compulsórios.
● Conceder empréstimos a instituições financeiras.
● Fiscalizar operações com títulos federais.
● Conceder autorização e fiscalizar as instituições financeiras.

3. Banco do Brasil S/A

Até 1964, o Banco do Brasil possuía o papel dominante no sistema financeiro nacional, pontuando como a maior autoridade financeira do país. Além das funções normais de um banco, exercia parte do papel de um banco central, dividindo essas funções com o juntamente com o Tesouro Nacional.

Atualmente é um banco múltiplo como os demais, porém presta serviços e executa algumas políticas creditícias setoriais do governo federal, mediante remuneração.

4. Comissão de Valores Mobiliários

Regulamenta e fiscaliza as Bolsas de Valores e seus integrantes, bem como
as Sociedades Anônimas de capital aberto.

Suas atribuições são:

● Assegurar o funcionamento eficiente e regular dos mercados de bolsa e de balcão.
● Proteger os titulares de valores mobiliários contra emissões irregulares e atos ilegais de administradores e acionistas controladores de companhias ou de administradores de carteira de valores mobiliários.
● Evitar ou coibir modalidades de fraude ou manipulação destinadas a criar condições artificiais de demanda, oferta ou preço de valores mobiliários negociados no mercado.
● Assegurar o acesso do público a informações sobre valores mobiliários negociados e as companhias que os tenham emitido.
● Assegurar a observância de práticas comerciais eqüitativas no mercado de valores mobiliários.
● Estimular a formação de poupança e sua aplicação em valores mobiliários.
● Promover a expansão e o funcionamento eficiente e regular do mercado de ações e estimular as aplicações permanentes em ações do capital social das companhias abertas.

5. Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES)

E um banco de desenvolvimento que tem por objetivo fazer investimentos em áreas prioritárias para o desenvolvimento econômico e social do país, através de linhas de crédito tipo FINAME (financiamento a longo prazo, com juros baixos). É, também, responsável pela privatização das empresas do governo federal.

Suas atividades estão voltadas para investimentos de longo prazo, nas áreas e atividades de interesse da política do Governo Federal. Seus financiamentos à iniciativa privada e aos órgãos públicos são realizados com recursos de fundos e programas de fomento federais e, ainda, com repasse de programas de instituições internais. Financia, principalmente, aquisição de máquinas, equipamentos, instalações, capital de giro, exportações das indústrias nacionais etc.

6. Caixas Econômicas

São instituições que captam e aplicam recursos em faixas populares. Juntamente com os bancos comerciais são as mais antigas instituições do sistema financeiro brasileiro. Operam no credito direto ao consumidor, financiando bens de consumo duráveis, empresta com garantia de penhor, caução de título e bens pessoais. Têm a concessão para emitir bilhetes de loterias e para outros jogos. Uma das duas principais atuação, dentro de sua funções social, é a gestão do “Sistema Brasileiro de Poupança e Empréstimo” e do “Sistema Financeiro da Habitação”.

9. Bancos Comerciais

São as instituições que formam a base do sistema monetário brasileiro. Captam do público depósitos a vista e a prazo e realizam operações de crédito e prestam serviços, tais como cobrança, de forma a transferir “recursos de poupança” para as “atividades produtivas”, financiando a indústria, o comércio, a agropecuária e as empresas prestadoras de serviço. Para isso contam, além dos depósitos recebidos do público, com recursos recebidos de instituições governamentais, instituições e bancos internacionais. Atuam no mercado de câmbio e intermedeiam operações no mercado financeiro e de seguros etc.

10. Bancos de Investimentos

São instituições não monetárias, que operam subscrevendo ações e debêntures de Sociedades Anônimas e financiando projetos de desenvolvimento elaborados pelas empresa privadas ou públicas, dentro do seu objetivo de capitalizar o setor produtivo. As suas fontes de recursos são as emissões de CDB-Certificados de Depósitos Bancários e RDB-Recidos de Depósitos Bancários, repasse de financiamentos internos ou externos, formação de “fundos de investimento” etc.

11. Sociedades de Crédito, Financiamento e Investimento (Financeiras)

Atuam financiando diretamente o consumidor e fazem captação de recursos através de Letras de Câmbio.

12. Bancos Múltiplos

Exercem funções acumuladas de bancos comerciais, bancos de investimentos, financeiras, sociedades de crédito imobiliário e de outras instituições financeiras.

13. Bolsas de Valores

São Sociedades Civis (S/C), sem fins lucrativos, cujo sócios as Sociedades Corretoras que nelas operam. Sua função é promover, com segurança para os aplicadores, o funcionamento dinâmico do mercado de capitais, por meio de compra e venda de ações, debêntures, direitos sobre títulos mobiliários etc. As Bolsas de Valores, como todo o mercado de títulos mobiliários, estão sob supervisão e fiscalização da CVM-Comissão de Valores Mobiliários.

14. Sociedades Corretoras
Somente as sociedades corretoras podem operar nas Bolsas de Valores, de derivativos (futuros) e de cereais. As Corretoras também fazem repasse de títulos de renda fixa (CDB, RDB, LC) e fazem intermediação de operações de câmbio.

15. Sociedades Distribuidoras

Diferenciam-se das corretoras, por só podem operar no mercado primário de ações (ações novas, lançadas ao público não acionista).

16. Sociedade de Arrendamento Mercantil (Leasing)

Normalmente captam recursos através de lançamento de debêntures e empréstimo de longo prazo, estes tomados no país ou no exterior. Operam fazendo locação de bens produtivos – máquinas, prédios, equipamentos, veículos etc. No término do contrato esses bens podem ser adquiridos pelos seus clientes, pelo valor residual (valor contratado pelo arrendamento, menos o valor pago pelo arrendamento).

V – ORÇAMENTOS

Em uma definição simplista, pode-se dizer que todas as organizações empresariais têm como objetivo obter lucros de suas atividades, lucros esses que devem financiar a expansão dos negócios e, não menos importante, remunerar os sócios das empresas pelos seus capitais nelas empregados. No entanto, as sociedades empresariais têm muito mais do que essa responsabilidade para com sigo mesma e para com seus sócios, elas têm responsabilidade com a sociedade como um todo, com seus empregados, fornecedores, clientes, governo etc. A empresa não é uma entidade isolada, ela integra um complexo de interligações de partes diversas porém afins.

“Tanto as atividades empresariais como as não-empresariais devem possuir metas e objetivos. No campo empresarial, encontramos os objetivos múltiplo de lucro e contribuição para o melhoramento econômico e social do ambiente externo à empresa. De maneira semelhante, as atividades não empresariais possuem objetivos relativamente precisos, tais como o cumprimento de determinada missão ou a obtenção de certo resultado, geralmente dentro de limites específicos de custo. Em ambos os casos, é absolutamente essencial que a administração do empreendimento e outras partes nele interessadas conheçam os seus objetivos; caso contrário, a direção efetiva das atividades e a aferição da eficácia com que as atividades desejadas são executada torna-se-ão impossíveis” (WELSCH, 1992, p. 19 e 20).

Para contentar os objetivos de uma empresa, seus administradores devem planejar suas atividades, de forma a prever passos, andamento e resultados, sempre utilizando meios de controles. Um dos principais instrumentos para se atingir essa meta é o uso de planejamento, via estabelecimento de Orçamentos, que podem ser de diversas natureza e atingir um universo maior ou menor das atividades da sociedade. Assim, pode-se ter um Orçamento global, da empresa, para somente um setor (departamento de produção, por exemplo) ou só para determinadas funções (participação em uma concorrência, compra de matérias-primas, de caixa, etc.).

A motivação para a elaboração de Orçamentos pode estar em várias razões. A mais fundamental é oferecer aos administradores uma visão constante a atual do status da empresa, com relação a seus direitos e deveres. Porém há outras: o fluxos de recursos, o volume das vendas, o custo de estocagem de produtos, a compra de máquinas novas ou a reposição de equipamentos velhos e/ou defasados, a realização de novos investimentos para ampliação dos negócios da companhia, etc.

1. A Preparação dos Orçamentos

A decisão de se implantar Orçamentos para uma empresa é uma decisão de política administrativa, portanto deve ser um posicionamento de Diretoria, que deve especificar qual a finalidade dos mesmos e como devem ser organizados, discutindo esses aspectos com as gerências das áreas envolvidas que, por sua vez devem discuti-los com as chefias departamentais, observando-se os níveis de conhecimento necessários para cada um desses escalões hierárquicos. Essa linha de decisões e conhecimento, obviamente, deve vir de “de cima para baixo”, porém com uma retorno “de baixo para cima”, para que haja uma só linguagem entre as pessoas envolvidas na preparação e no controle desses instrumentos de gestão empresarial.

A implementação de um sistema de orçamento empresarial deve seguir quatro fases distintas:

● O levantamento de dados e a elaboração de um pré-projeto de orçamento.
● A discussão do pré-projeto com todos os setores que estarão envolvidos com a execução do orçamento e sua aprovação pela alta administração.
● A implantação do sistema orçamentário.
● O acompanhamento do orçamento.

Há duas maneiras usuais de se preparar Orçamentos, quanto aos levantamentos de elementos que lhes servirão de base:

Bases incrementais – Esse método utiliza a experiência do passado da empresa, usar os valores que constam dos registros contábeis ou extra contáveis da organização, ajustados às alterações planejadas de entradas e saídas de recursos, de custo, de metas etc. Essas é um sistema conservador, por mais que se queira implementar inovações de comportamento, de meios e objetivos.

Base zero – Neste caso despreza-se a experiência acumulada e parte-se para a formação de uma nova base, sempre exigindo justificação para os itens e valores componentes dos Orçamentos, numa postura crítica e inovadora de métodos. O questionamento deve ser feito sobre a necessidade ou não dos componentes, seu montante e valor.

“A filosofia de base zero pode restringir-se a certas funções administrativas, quando ela é particularmente relevante para se questionares procedimentos burocráticos redundantes. É, entretanto, aplicável em todos as áreas funcionais. Uma objeção maior pode ser o tempo e o esforço necessários para se efetuar um sistema base zero, comparado à abordagem incremental, que é muito mais rápida. Por essa razão, algumas organizações exigem um orçamento base zero de cada departamento no intervalo de alguns anos, intercalando-o com a abordagem incremental. Dessa forma, apenas alguns orçamentos de departamento são alvos de detalhamento escrutínio em determinado ano” (MOTT, 1996, p. 153 e 154).

No elenco de Orçamentos possíveis de serem elaborados pelas empresas, dois deles são de maior relevância: o Orçamento de caixa e o Orçamento de Capital.

2. Orçamento de Caixa

O Orçamento de Caixa é um instrumento que dá ao administrador uma previsão dos valores que espera-se que vão entrar e sair no caixa da empresa, com detalhamento de montantes em períodos certos. Esses elementos permitem que sejam feitos ajustes (tais como captação e aplicação de recursos), de forma a que a firma não perca a sua condição de liquidez.

Os itens componentes do Orçamento devem ser tantos quanto forem as fontes de entrada e saída de valores, considerando-se o fato de que fontes que tenham a mesma origem ou destino devem ser agrupadas em um mesmo item. Dessa forma, não teremos Clientes A, B e C, mas o item “Clientes”, não teremos os Fornecedores D, E e F, porém o item “Fornecedores”, e assim por diante.

O período de tempo que deve ser coberto pelo Orçamento de Caixa deve ser determinado pela natureza da empresa, pelas flutuações das entradas e saídas de dinheiro, pela sazonalidade de suas compras e vendas e, principalmente, pela liquidez de curto e médio prazo.

a) Entrada de Recursos

“O elemento determinante da precisão da maioria dos orçamentos de caixa é a previsão de vendas. Essa previsão poderá basear-se em análises internas, externas ou ambas. Na abordagem interna da análise, solicita-se aos vendedores a previsão das vendas para o período subseqüente. Os gerentes de vendas consolidam estas estimativas, em função das diversas linhas de produtos. As estimativas parciais resultantes, por sua vez são combinadas, formando a estimativa geral de vendas da firma. O problema básico desta abordagem refere-se à limitação de horizontes. Muitas vezes, importantes tendências da economia e da indústria não são consideradas.

Por esta razão, muitas empresas usam também análises externas. Através da abordagem externa, analistas econômicos efetuam previsões das vendas da indústria e da própria economia, para um período de vários anos. Poderão ser usadas análises de regressão, para estimar a relação entre as vendas da indústria e a economia em geral. Formuladas estas previsões básicas, o passo seguinte será estimar a participação dos diversos produtos nas vendas, preços que provavelmente prevalecerão e a recepção prevista para os novos produtos. Geralmente, tais estimativas são efetuadas em conjunto com os gerentes comerciais. Entretanto, a responsabilidade final é do departamento de estudos econômicos. Dadas estas informações uma estimativa externa de vendas poderá ser preparada.

Quando as estimativas interna e externa diferirem, como provavelmente acontecerá, alguns ajustes deverão ser efetuados. A experiência passada mostrará qual previsão é mais exata. Geralmente, a previsão externa servirá de base para a previsão definitiva. Entretanto, na maior parte das vezes, sofrerá modificações determinadas pela previsão interna. Por exemplo, a empresa poderá estar aguardando grandes encomendas de alguns clientes e estes pedidos não aparecerão na previsão externa. Portanto, torna-se mais adequado fundamentar a análise, em ambas as previsões. A previsão final de vendas deverá basear-se na demanda provável não podendo ser modificada, de início, por limitações de capacidade produtiva. A decisão de eliminar tais limitações dependerá da própria previsão. A importância de previsões precisas de vendas é fundamental, vista nela estarem baseadas quase todas as demais previsões”.

b) Saída de Recursos

“Dada a previsão de vendas, poderá ser construída uma escala de produção. A administração poderá escolher entre produzir de acordo com as vendas ou a ritmo constante. Com a primeira estratégia os custos de manutenção de estoques tornam-se menores, mas os custos totais de produção são mais elevados, em relação à segunda estratégia. Com produção constante, teremos o oposto. Se as vendas costumam oscilar, o estoque de produtos acabados crescerá, durante certos períodos, exigindo armazenagem. Por serem as exigências de armazenagem irregulares, durante o período anual, os custos de manutenção de estoque serão geralmente mais elevados, quando comparados à escala de produção vinculada às vendas . Por outro lado, a produção se torna mais eficiente. A escolha da melhor alternativa dependerá da comparação entre os custos adicionais de manutenção dos estoques e os ganhos resultantes do aumento na eficiência da produção. A programação da produção final inclui decisões relativas a administração de estoques (…)

Uma vez estabelecida a escala de produção, poderão ser efetuadas estimativas em relação às necessidades de matérias-primas e mão-de-obra, juntamente com outros ativos fixos indispensáveis à empresa. Tal como acontece com valores à receber, existe uma certa defasagem entre o momento da compra e o seu efetivo pagamento. Se as condições oferecidas pelos fornecedores forem de 30 dias para pagamento do valor líquido e a política da firma consistir em realizar o pagamento ao final desse período, decorrerá aproximadamente um mês entre a operação de compra e a saída de caixa correspondente.

Supõe-se que as despesas de salários cresçam com a produção. Entretanto, são mais estáveis que as compras. De modo geral, quando a produção decresce ligeiramente, não são efetuadas dispensas de trabalhadores. No caso oposto, o trabalho pode se tornar mais eficiente através de pequenos acréscimos nos pagamentos totais de salários. Somente após determinado ponto será necessário dilatar as horas de trabalho ou contratar novos trabalhadores(…)

Além dessas saídas de caixa devemos levar em conta despesas de capital, pagamentos de dividendos, impostos sobre a renda e quaisquer outras saídas. Como as despesas de capital são planejadas com antecedência, tendem a ser, em geral, bastante previsíveis no que se refere ao orçamento de caixa a curto prazo. À medida em que a previsão envolver períodos mais longos, porém, o montante de tais despesas tornar-se-á cada vez mais incerto. Ao contrário; os pagamentos de dividendos, são estáveis, sendo efetuados em datas conhecidas. A estimação dos impostos sobre a renda deverá basear-se nas projeções de lucros para o período em questão” (VAN HORNE, 1974, v 2, p. 542 e 543).

3. Orçamento de Capital

Os Orçamento de Capital são instrumentos usados tanto pelas empresas como por seus sócios, na previsão de investimentos de longo prazo e suas respectivas rentabilidades. As empresas usam desse recurso para analisar a viabilidade econômica de seus projetos de expansão, medindo o tempo de retorno dos valores a serem aplicados e a segurança financeira do empreendimentos. Os sócios (principalmente os acionistas investidores em sociedades anônimas) fazem uso do Orçamento de Capital, para verificar a rentabilidade que suas inversões possam ter, em decorrência dos novos negócios da empresa.

“O orçamento de capital envolve a geração de propostas de investimento; a estimação dos fluxos de caixa das diversas propostas; a avaliação dos fluxos de caixa; a escolha de projetos com base num critério de aceitação; e, finalmente, a reavaliação permanente dos projetos de investimento já aceitos e em execução (…) Dependendo da empresa envolvida, as propostas de investimento poderão provir de diversas fontes. Para fins analíticos, podemos classificar os projetos em uma das cinco categorias: 1.Novos produtos ou expansão das linhas de produtos já existentes. 2.Substituição de equipamentos ou prédios. 3.Pesquisa e desenvolvimento. 4.Exploração.5.Outros” (VAN HORNE, 1974, v 2, p. 36).

Quando se visa substituir um equipamento, qualquer que seja o motivo (ineficiência mecânica ou tecnológica, por exemplo), por um modelo mais moderno, há procedimentos administrativos por onde devem trafegar as solicitações de recursos para tal finalidade. Diversos níveis de autoridade analisam propostas de investimento, podem envolver chefes de seção, gerentes técnicos, gerentes departamentais, a gerencia financeira, a diretoria financeira e até o presidente e a diretoria da empresa.

Esses procedimentos variam de empresa para empresa, obedecendo às circunstâncias específicas. O importante a observar é que, nos casos em que a aprovação dependa da aprovação de diversos níveis, deve haver um mesmo critério de avaliação, com objetividade e uniformidade em toda a organização. Caso isso não ocorra, fatalmente haverá falha na aplicação dos recursos de capital da empresa..

“Uma das tarefas mais importantes do processo de orçamento de capital consiste em estimar os fluxos de caixa a serem gerados pelo projeto. A qualidade dos resultados finais é dada pela própria precisão das estimativas. O motivo pelo qual os benefícios esperados de um projeto são expressos em termos de fluxos de caixa, ao invés de rendas, explica-se pelo fato de os recursos monetários serem vitais para qualquer decisão tomada dentro da empresa. A empresa investe o dinheiro agora para receber montantes superiores no futuro. Somente recebimentos em dinheiro podem ser reaplicados na empresa ou distribuídos aos acionistas sob a forma de dividendos. Portanto, os fluxos de caixa, e não de rendas, é que são importantes para o orçamento de capital” (VAN HORNE, 1974, v 2, p. 37).

As proposta de investimento devem ser acompanhadas de informações sobre os fluxos futuros de caixa. Essas informações devem ter como base os elementos do passado recente da empresa (base incremental), para que se possa comparar os fluxos de caixa da empresa, com e sem os investimentos propostos.

“Por exemplo, se uma empresa estiver pensando em lançar um produto para concorrer com outros da própria empresa, não será acertado expressar os fluxos de caixa em termos das vendas estimadas do novo produto. Deveremos lembrar que provavelmente ocorrerá a ‘caniba-lização’ dos produtos existentes, o que nos obrigará a formular nossas estimativas de fluxos de caixa em termos de vendas adicionais” (VAN HORNE, 1974, v 2, p. 37).

BIBLIOGRAFIA

BRAGA, Roberto. Fundamento e técnicas de administração financeira. São Paulo: Atlas, 1989.
CARVALHO, Fernando Mauro et al. Análise e administração financeira. 2ª ed. Rio de Janeiro: Ibmec, 1985.
FORTUNA, Eduardo. Mercado financeiro: produtos e serviços. 6ª ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1995.
GITMAN, Lawrence J. Princípios de administração financeira. 3ª ed. São Paulo: Harbra, s.d.
MOTT, Graham. Contabilidade para não contadores. São Paulo Makron, 1996.
ROSS, Stephen A., WESTERFIELD, Randolph W. e JAFFE, Jeffrey F. Administração financeira. São Paulo: Atlas, 1995.
VAN HORNE, James C. Política e administração financeira. São Paulo: Edusp / Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos, 1974.
WELSCH, Glenn A. Orçamento empresarial. 4ª ed. São Paulo: Atlas, 1992.

Alavancagem Operacional, Financeira e Combinada

Em física, alavancagem é o emprego de uma alavanca para mover ou levantar um objeto ou volume pesado, empregando-se força bastante reduzida. Conforme seja a posição do ponto de apoio em relação ao objeto a ser movido, emprega-se mais ou menos força na ponta da alavanca. Daí o verbo “alavancar” significar “mover ou levantar algo, com o auxílio de alavanca”. De forma figurativa, tem o significado de elevar a uma posição de destaque; promover e estimular um negócio; obter fundos para custear um projeto com recursos externos à empresa. Por sua vez, o substantivo “alavancagem”, dele derivado, diz respeito ao ato ou efeito de alavancar.

No mundo dos negócios, alavancagem é o método que utiliza recursos de terceiros com o fim de aumentar a taxa de lucros sobre o capital próprio. Portanto, o estudo da alavancagem financeira ou operacional procura evidenciar a importância relativa dos recursos de terceiros, na estrutura de capital de uma empresa. Para isso analisa-se a taxa de retorno do capital próprio, considerando-se os custos de remuneração dos capitais de terceiros, usados para alavancar as operações da sociedade. Portanto, alavancagem é a capacidade que uma empresa possui para utilizar ativos ou recursos externos, tomados a um custo fixo, visando maximizar o lucro de seus sócios.

Agora é necessário explicitar as características das categorias distintas de alavancagem, bem como o sentido do grau de alavancagem:

Alavancagem Financeira – Tem como base o aumento do lucro líquido, em contraponto às despesas financeiras. È a capacidade da empresa em maximizar o lucro liquido por unidade de cotas (no caso de uma empresa por cotas de responsabilidade limitada) ou por ações (no caso de uma sociedade anônima), com a obtenção de financiamento cujos juros e outros encargos são fixos. Essa capacidade é evidenciada pelo quociente entre o passivo e os recursos próprios; ou situação líquida da empresa.

Alavancagem Operacional – Tem como ponto de partida o aumento das Vendas, em contrapartida aos curtos fixos. É determinada em função da relação existente entre as Receitas Operacionais e o Lucro Antes de Juros e Imposto de Renda, conhecido como LAJIR (este conceito confunde-se com o lucro operacional).

Grau de alavancagem financeira – É o aumento de rentabilidade dos sócios, em função da utilização de capitais de terceiros. Como cada empresa apresenta estruturas financeira e operacional próprios e individualizadas, o emprego de capitais de terceiros em sociedades diferentes produz resultados diferentes em termos de alavancagem. Então, grau de alavancagem financeira de um negócio é a relação entre endividamento de longo prazo e o capital empregado pela empresa, evidenciada pelo quociente encontrado pela equação “Endividamento de Longo Prazo / Capital Total Empregado”. Quanto maior for o quociente, maior será o grau de alavancagem, isto é, quanto maior a proporção de capitais de terceiros em relação ao capital próprio, mais elevado o grau de alavancagem financeira.

ALAVANCAGEM OPERACIONAL

Os custos operacionais das empresas permanecem inalterados em determinados intervalos de produção e venda, representando que quanto maior a produção menos e seu peso relativo e vice versa; quando menos se produz mais se sente o peso dos custos fixos. Quando as empresas elaboram projetos pra captar financiamentos, visando aumentar a produção sem aumentar os custos fixos ou aumentando menor do que o crescimento do lucro Antes das Despesas Financeiras e do Imposto de Rendas, elas buscam obter Alavancagem Operacional. Depois de implantado o projeto, se alcançarem seu objetivo, elas produzem “Alavancagem Positiva”; se simplesmente mantêm o mesmo nível anterior ao projeto, elas obtêm o que o mercado chama de “Alavancagem Travada” ou “Alavancagem Constante”; se o resultado for inferior ao lucro anterior, têm como resultado uma “Alavancagem Negativa”. Essa última posição, se indesejável no curto prazo, poderá ser aceita no longo prazo, pois quando da quitação dos recursos de terceiros a situação pode se reverter e, antão, produzir “Alavancagem Positiva”.

O Grau de Alavancagem Operacional (GAO) sempre é evidenciado para níveis específicos de produção e venda (BRAGA, 1992, p. 204). “Em outras palavras, para cada ponto da escala de variação do nível de operações haverá um GAO diferente, expressando o número de vezes que o ∆LAJIR representa do ∆RTV [Receita Total das Vendas]. O GAO poderá ser calculado através de qualquer das seguintes fórmulas:

GAO = Variação percentual no LAJIR / Variação percentual nas vendas (receitas ou volume) = ∆LAJIR / ∆RTV (∆quantidade) = nº de vezes

ou

GAO” = Margem de contribuição total / LAJIR = MCT [Margem de Contribuição Total] / LAJIR = nº de vezes”

Chega-se, então, a conclusão de que as empresas procuram obter alavancagem operacional sempre que os seus custos fixos precisam ser cobertos pela ampliação da produção e, conseqüentemente, das receitas advindas das vendas. De forma geral, os projetos de alavancagem visam a aquisição de ativos imobilizados que aumentem o volume produzido e resulte em receitas mais do que suficientes para cobrir todos os custos fixos e variáveis.

Tome-se como exemplo dos vários intervalos de produção o Ponto de Equilíbrio de uma determinada empresa, que corresponda a um faturamento de R$ 23.076,92, correspondente a produção de 5.769,23 unidades. As receitas totais foram projetadas tendo-se como base um preço de venda constante por unidade de R$ 4,00, independente do volume da produção. Do mesmo modo, os custos variáveis baseiam-se na hipótese de um custos unitário constante de R$ 1,40. Os custos fixos são estimados em R$ 15.000,00. Para que os dados de custos sejam relevantes, uma análise do Ponto de Equilíbrio deve ter como base um universo temporal bem definido, daí porque no exemplo ele representaria um período de um ano. Também é estabelecido que toda a produção foi vendida.

O encontro das linhas que representam as vendas totais e os custos totais representam o Ponto de Equilíbrio. Dessa forma, quanto maiores forem a produção e a venda, maior é a margem de lucro. Se essa margem for maior que o montante dos juros pagos, temos uma Alavancagem Operacional Positiva.

ALAVANCAGEM FINANCEIRA

Como vimos na introdução deste trabalho, a Alavancagem Financeira é a prática de se captar recursos de terceiros para financiar investimentos. Sua importância está na relação que deve existir entre o LAJIR (lucro antes do juro e do imposto de renda) e o LPA (lucro por ação). Quando a empresa obtém recursos externos (por financiamento bancário, emissão de debêntures ou de ações preferenciais) ela assume responsabilidade pelo pagamento de juros e outros encargos, bem como pela amortização do principal em alguma data no futuro, nos casos de financiamentos e emissão de debêntures. Como os juros são despesas dedutíveis do cálculo do imposto de renda, sobra para os sócios uma maior parcela do lucro operacional.

Entretanto, é necessário se chamar a atenção para o fato de que quanto mais dívidas uma empresa tiver mais frágil é a sua estrutura financeir, isso porque os seus compromissos de pagamentos de juros são constantes (fixos), qualquer que seja o seu lucro operacional. Isto quer dizer que, em uma situação de retração de mercado as vendas caem mas o montante dos juros se mantêm no nível de vendas máxima. Portanto, quanto maior for o comprometimento dos lucros da empresa com “custos financeiros fixos”, mais ela incorre em maior no perigo de não ser capaz de efetuar esses pagamentos. Se, por um lado, um maior endividamento pode se constituir em uma maior produção, venda e lucro, por outro pode significar um aumento do risco financeiro, representado pela pressão dos pagamentos de juros, “que se tornarão muito grandes em relação ao LAJIR. Se as atividades comerciais declinarem em função de uma contração no nível econômico, o LAJIR também declinará, aumentando a probabilidade de a empresa não ser capaz de efetuar os pagamentos de juros com os lucros operacionais existentes. Portanto, lembre-se de que a alavancagem financeira (…) embora ela possa ser benéfica num período cíclico de expansão, ela é danosa numa fase cíclica de contração” (…). Via de regra quanto maior a dívida, maior o grau de alavancagem financeira da sociedade. “Entretanto, a alavancagem funciona em ambos os sentidos. Por exemplo, quando o grau de alavancagem financeira for igual a 2,0, uma queda no LAJIR de 1% produzirá uma queda de 2% no LPA. Portanto, quanto mais alavancagem financeira, mais volátil o LPA se torna – e maior o risco associado à empresa” (GROPPELLI e NIKBAKHT, 2002, p. 190 a 192).

O Grau da Alavancagem Financeira (GAF) de uma empresa evidencia quais os feitos das variações ocorridas no Lucro Antes dos Juros e do Importo de Renda, que se refletem no Lucro Líquido. O seu cálculo sempre toma como base de referência uma determinada data e se prolonga por um universo temporal conhecido (acontecido ou projetado); tem nível específico de produção e venda; preços de venda e custos operacionais variáveis e fixos que determinam um valor base para o LAJIR. O GAF, então, expressa o número de vezes que a variação do “Lucro Líquido” representa a variação do “Lucro Antes dos Juros e do Importo de Renda”, tomando-se uma data imediatamente anterior a tomada de recursos externos, como ponto de referência para o cálculo desse crescimento.

O GAF pode ser encontrado com o uso das seguintes fórmulas:

GAF = Variação % no Lucro Líquido / Variação % no LAJIR = ∆LL / ∆LAJIR = nº de vezes.

ou

GAF = LAJIR / LAJIR – Despesas Financeiras = JAJIR / LAIR = nº de vezes.

ALAVANCAGEM COMBINADA

O estudo da alavancagem empresarial parte do princípio de que todos os negócios têm condição de impulsionar suas produção e venda, com a utilização de capital de terceiros. Se por um lado, o uso de recursos externos à empresa tem sido o modus operandi por excelência do sistema capitalista, por outro todas as organizações possuem custos operacionais fixos. Daí porque todas apresentam condições idéias para uma ação combinadas de alavancagem operacional e alavancagem financeira, efeito que se conhece por Alavancagem Total ou Alavancagem Combinada (GAC), que pode ser encontrada pelas seguintes fórmulas:

GAC = Variação % do Lucro Liquido / Variação % nas vendas = ∆LL / ∆RTV (∆ da quantidade) = nº de vezes

ou

GAC = Margem de Contribuição Total / LAJIR – Despesas Financeiras = Margem de Contribuição Total / ∆Lucro Antes do Importo de Renda = nº de vezes

 

Meios de Pagamento

(Capítulo 8, do livro Para aprender economia)

1. UMA CATEGORIA COMUM A TODAS AS SOCIEDADES

A troca de mercadoria é uma prática existente em todas as sociedades, organizadas economicamente ou não. Sempre há pessoas que, individualmente ou em grupo, produzem certas mercadorias em volume maior do que têm capacidade de consumir. Por outro lado, estas mesmas pessoas não produzem outros tipos de mercadorias das quais necessitam. No primeiro caso temos um exemplo clássico de produção de excedentes; no segundo, um exemplo de carência de bens ou serviços. Como a sociedade é composta de vários grupos (ou Famílias), uns têm excedentes de um tipo de produto e outros de mercadorias diferentes. Da mesma forma que umas pessoas têm necessidade de determinados bens e serviços, outras precisam de produtos diferentes.

A solução inicial foi a troca de excedentes entre os grupos (também conhecida como escambo), para resolver a equação “excedentes x carência”. Para que acontecessem trocas nessas circunstâncias deveria, entretanto, haver coincidência de desejos, o que é muito difícil, principalmente nas economias de mercado. A solução encontrada pela sociedade foi, então, a criação de instrumentos que servissem de meios de troca para contornarem o problema das permutas diretas de mercadoria. Esses Instrumentos são chamados de Meios de Pagamento.

Os primeiros objetos adotados pela humanidade como meio de troca de mercadorias eram, eles mesmos, também mercadorias. Gado, sal, peles de animais, conchas, tecidos, bebidas, fumo etc. serviram como instrumentos de intermediação entre outras mercadorias, em diversas fases da história da humanidade. Eram “moedas” que tinham valor de troca, embora tivessem primordialmente valor de uso. Mas foram os metais que predominaram como meios de pagamento, em forma de moeda, principalmente o ouro, a prata e o cobre. “A associação histórica entre moeda e metal é mais do que próxima; para todos os fins práticos, durante a maior parte do tempo, a moeda tem sido representada por um metal mais ou menos precioso” (GALBRAITH, Moeda…, p. 7, MONTORO FILHO, Moeda…, p. 9).

2. A NATUREZA DA MOEDA

Conceitua-se como moeda corrente de um país o seu meio de troca oficial: o próprio dinheiro nacional. Chama-se de “corrente” porque a moeda circula entre a sociedade e, ao assim fazê-lo, corre de mão em mão.

Em seu processo evolutivo como meio de pagamento, a moeda teve três fases (PASSOS, Princípios…, p. 369.) distintas, aqui apresentadas não em ordem cronológica mas em ordem de aperfeiçoamento técnico:

a) O metalismo – Nesta fase usava-se moedas de metal – ouro, prata, cobre, ferro etc. No início, essas moedas valiam por sua própria natureza; elas valiam porque eram mercadorias como as outras, porém, com a característica de serem mais desejadas pela população. “A moeda de ouro e o ouro em barra só se distinguem pela aparência e o ouro pode apresentar-se sob uma ou outra dessas formas” (MARX, O Capital…, liv. 1, vol. 1, p. 130.), ou seja, a moeda-metal tinha um valor intrínseco, próprio de si mesma. Com o passar do tempo, algumas moedas metálicas conservaram o seu valor, porém, tiveram reduzidos seus pesos, passando a incorporar uma outra espécie de valor, este não mais relacionado com o conceito de mercadoria. O exemplo deste último caso é a moeda inglesa. A libra esterlina, a moeda nacional da Grã-Bretanha, originalmente pesava uma libra (correspondente a 453,5923 gramas) e era composta de prata. Posteriormente, quando a prata tornou-se muito valiosa, a moeda foi alterada: continuou com o nome de libra (unidade de peso), porém com menos quantidade do metal (VILAR, Ouro…, p. 31). Com isso, a moeda inglesa ganhou a característica de unidade de preço, deixando de ser uma unidade de peso.

b) A moeda-papel – Com a ampliação das atividades econômicas, as trocas deixaram de ter por objetivo atender somente às necessidades das pessoas, individualmente, ou de pequenos grupos de indivíduos. As transações entre os povos atingiram dimensões de tal volume que, os pagamentos a serem efetuados com moedas metálicas, tornaram-se difíceis e muito pouco práticos. Para superar esse novo obstáculo criaram-se novos meios de pagamento, todos representativos de moedas metálicas. Assim nasceu um novo meio de pagamento, baseado na confiança. No início eram certificados de depósitos, letras de câmbio ou algo assemelhado, emitidos por cambistas, comerciantes de metais nobres e, mais tarde, por banqueiros. Os portadores desses documentos tinham assegurado o direito de, no momento escolhido a seu critério, receberem os seus respectivos valores em ouro ou prata.

Embora amplamente aceita nas transações comerciais de grandes valores, a moeda-papel não possuía valor por ela mesma ou valor intrínseco; o seu valor estava no lastro metálico que possuía, pois o documento em si nada mais era do que a representação da quantidade de metal que lhe dava garantia.

c) O papel-moeda – Em determinado instante, os emissores de moeda-papel passaram a emitir “promessas de conversão” em volume muito superior aos metais que tinham disponíveis. Paralelamente, os governos começaram a emitir sua própria moeda-papel, também desprovida do respectivo lastro metálico, parcial ou totalmente. Mesmo assim, esses documentos tiveram sua aceitação ampliada e, em determinados momentos, chegaram a superar as próprias moedas metálicas.

Paulatinamente, o sistema evoluía. Os bancos, conseguindo a confiança da população, fizeram as primeiras emissões legais sem nenhum lastro de metal ao criarem o papel-moeda ou moeda fiduciária, isto é, moeda cujo valor é baseado na confiança inspirada por seu emitente. Essa nova moeda compreendia as cédulas bancárias emitidas e tinha como base as operações de crédito realizadas pelos próprios bancos, sendo declaradamente sem lastro metálico, isto é, sem uma quantidade correspondente de ouro, prata ou outro metal que lhe desse garantia de valor. O passo seguinte foi as emissões passarem a ter caráter governamental, com o papel-moeda tendo somente garantias legais. Com as garantias, veio também a imposição da lei, isto é, uma decisão de poder estabelecendo a obrigação de que a moeda nacional fosse aceita em todo território do país.

3. A MOEDA HOJE

O avanço qualificativo da moeda proporcionou as condições ideais para ela ser utilizada na aquisição de quaisquer bens e serviços, com rapidez e segurança. O uso generalizado do sistema financeiro (banco e outras instituições creditícias) sofisticou a moeda e deu-lhe a conversibilidade necessária para que se possa adquirir qualquer mercadoria com a moeda corrente do país e, ao mesmo tempo, transformar qualquer mercadoria em moeda. Dependendo do tipo de moeda usada, as transações são efetuadas com maior ou menor liquidez (velocidade). Essa nova característica dos meios de pagamento gerou um novo problema: a quantidade de moeda de um país deve ser mensurada para ser possível evidenciar a quantidade ideal de moeda em circulação. Isso faz surgir um outro problema: identificação das diversas moedas que circulam paralelamente no mercado de dinheiro. As Ciências Econômicas classificam as moedas pelo seu nível de liquidez. “Cada país classifica os seus agregados monetários (moedas) por ordem de liquidez. No Brasil (…) existem 5 agregados monetários: M0, M1, M2, M3, M4” ( MONTORO FILHO, Manual…, p. 344 e 345).

M0 = Moeda em poder do público (papel-moeda e moeda metálica).
M1 = M0 + depósitos a vista nos bancos comerciais.
M2 = M1 + fundos do mercado monetário + títulos do governo em poder do público.
M3 = M2 + depósitos de poupança.
M4 = M3 + títulos privados (depósitos a prazo e letras de câmbio).

Os meios de pagamento com liquidez imediata são então representados pelo M1 que compreende duas categorias de moeda:

a) Moeda manual – Composta pelo valor da moeda metálica e papel moeda em poder do público.
b) Moeda escritural – A soma do total dos saldos dos depósitos bancários de livre movimentação, isto é, os depósitos à vista, mantidos pelo público nas instituições financeiras, quer dizer, aquelas contas correntes que as pessoas podem movimentar com a simples emissão de cheques.

3. AS CARACTERÍSTICAS DA MOEDA

Ao se desenvolverem, as relações econômicas dotaram as moedas de três características fundamentais:

a) Liquidez Total – Se a liquidez é a facilidade e rapidez que certos bens, serviços, direitos etc. têm para se transformarem em dinheiro (serem vendidos a terceiros), então a moeda, o dinheiro, é o objeto que tem a maior liquidez entre todos os demais. Entretanto, essa liquidez somente acontece quando a moeda é aceita em todas as transações de compra e venda. Há ocasiões, como de hiperinflação, estado de guerra etc., que outros ativos financeiros (ouro, moedas de outros países, por exemplo) são melhor aceitos.

b) Aceitação Geral – O conceito de aceitação geral exige que no país todos aceitem a moeda, em todas as transações. Não importa que essa aceitação seja o resultado de uma imposição governamental, de uma simples política que inspira confiança, ou pela pura e simples espontaneidade das pessoas. Mas, para que essa aceitação seja realmente geral, a moeda nacional necessita atender a algumas exigências práticas: tem que ser uma e somente uma (não podem circular no país duas moedas paralelas); tem que ser divisível (a moeda não pode ter somente uma unidade de valor), tem que ser transportável e difícil de ser falsificada.

c) A Moeda Não Produz Renda por si Mesma – A moeda, enquanto dinheiro, não produz nenhuma espécie de rendimento. Se alguém tiver dinheiro em casa ou depositado em um banco, em conta corrente de livre movimentação, nada recebe como renda. Quando aplicada em CDB, RDB, caderneta de poupança, debêntures, fundos de renda fixa, títulos do governo etc., a moeda se transforma Capital Financeiro e este sim é que tem a propriedade de receber juros. Quando aplicada em ações ou em qualquer fundo que as tenha como fonte primária, a moeda se transforma em Capital Produtivo que pode gerar lucros ou prejuízos, pois o seu proprietário passa a ser sócio, dono de uma fração da empresa ou do fundo. Deve-se enfatizar que, em ambos os casos, a moeda deixou de ser dinheiro – no primeiro para ser Capital Financeiro e no segundo para ser Capital Produtivo.

5. AS FUNÇÕES DA MOEDA

Ao atingir um determinado grau de maturidade econômica, as sociedades passam a dispor de uma moeda estável e com importante papel a ser desempenhado nas relações produtivas, de trocas e na distribuição da renda nacional. Mesmo as nações não desenvolvidas precisam que as suas moedas atendam a essas funções (LOPES e ROSSETTI, Economia…, p. 20) para poderem crescer com estabilidade monetária.

Para desempenhar esse papel de impulsionadora ou pelos menos de estabilizadora da economia, a moeda deve atender às seguintes funções:

a) Meio de troca – Esta é a mais antiga função da moeda, causa até de seu aparecimento como categoria da economia. Em algumas situações, a moeda de um país pode perder essa função, principalmente nas transações que envolvam grande soma de valores. O exemplo concreto da perda dessa função pode ser encontrado nos momentos de grande inflação, quando essas transações passam a ter por base outros ativos financeiros e até moedas de outros países. No caso concreto do Brasil, nos períodos inflacionários, por exemplo, as negociações envolvendo imóveis usavam o dólar norte-americano como parâmetro de valor. Na Argentina o dólar norte-americano é o parâmetro de valor da própria moeda nacional, o peso.

b) Medida de valor – A moeda deve ser o referencial de valor comum a todas as mercadorias, aqui entendidas como os Fatores de Produção, bens e serviços intermediários e finais (de consumo e de capital). A moeda nacional tem que ser o parâmetro único de comparação de preços. Só assim se pode comparar o valor dos objetos. Como comparar o valor de um cafezinho com o valor do ingresso para uma peça de teatro; o valor desses dois com o de uma passagem de avião da Ponte Rio/São Paulo; de todos eles com o de uma consulta médica ou de uma camisa de algodão? Somente se a moeda for uma medida de valor confiável é possível evidenciar alguns absurdos de disparidade de preços, não visíveis em períodos inflacionários. Por exemplo, na época em que a inflação brasileira era descontrolada, o preço de um “cafezinho” custava setenta moedas, enquanto que a xícara de louça onde ele era servido custava menos da metade, apenas trinta moedas.

c) Reserva de valor – Essa função garante que a moeda não perca o seu poder de troca. Ela permite às pessoas fazerem suas reservas de riqueza, ou seja, postergarem o consumo e fazerem poupança, abstraírem os gastos de hoje para fazê-los amanhã. Se a moeda tem o seu valor de troca inalterado, as pessoas podem deixar de comprar algo hoje por uma quantidade de moeda, para comprar a mesma mercadoria quando lhes for mais conveniente, pagando o mesmo montante de moeda. Durante este período, poderiam aplicar seu dinheiro e ter rendimentos extras. Numa economia com altos índices de inflação, isto é impossível. Ainda se utilizando o exemplo inflacionário brasileiro: ao receberem seus salários, os empregados corriam aos supermercados para fazerem logo as compras do mês pois, se deixassem para fazê-las alguns dias depois, o poder de compra da moeda já seria menor, corroído pela desvalorização provocada pela inflação.

6. TEORIA QUANTITATIVA DA MOEDA

De todos os estudos sobre o reflexo que a quantidade de moeda em circulação em um país tem sobre a sua economia, alguns se destacaram e vêm se impondo pelo alto percentual de acerto, entre o que dizem as análises teóricas e o que acontece no mundo real.

Uma dessas teorias tem como base proposições feitas por Milton Friedman (LOPES e ROSSETTI, Economia…, p. 177), talvez o mais polêmico economista do século XX, e seus seguidores. Segundo ele, a moeda seria um importante instrumento para a harmonia do sistema econômico de um país quando há perturbações ou para a manutenção e equilíbrio do sistema em situação de normalidade. Isso se daria através do controle quantitativo da moeda em circulação e do ajuste entre essa quantidade e o estado do crescimento econômico do país. Essa corrente de economistas parte de algumas premissas: a) a oferta de moeda é o principal determinante da demanda agregada; b) em sendo constante a velocidade da moeda a curto prazo, ela pode ser usada como instrumento para viabilizar o crescimento econômico; c) se a curto prazo a moeda influencia a demanda agregada e, consequentemente, os níveis de produção e de emprego, a longo prazo perde seu poder para os fatos da economia real, afetando apenas o nível geral de preços, e d) a política monetária perde o seu poder de influenciar a economia quando age defasada no tempo, em função do que se pode transformar em uma fonte de instabilidade para o sistema econômico do país.

OBS:- Demanda agregada é a capacidade e desejo de compra de um sociedade (compreendendo as Famílias, as empresas e o governo), de bens e serviços, a um determinado nível de preço. A demanda agregada considera o saldo da Balança Comercial (exportações menos importações) e é medida em período de tempo estabelecido.

As teorias monetaristas são apresentadas com as seguintes proposições (MAYER, DUESENBERRY e ALIBER, Moeda…, p. 287 e seguintes. Mantivemos as fórmulas como no original. Os alunos devem considerar Y = Renda Nacional), variando conforme as escolas de pensamento econômico:

a) A teoria mais simples apresenta a seguinte fórmula para explicar o nível em que os preços se manteriam estáveis:

MV = YP

Onde: M seria a moeda; V, a velocidade monetária (ou o número de transações efetuadas pela sociedade, com a mesma quantidade de moeda, em dado período de tempo); Y, a renda das famílias, e P, o nível geral de preços.

b) Uma segunda teoria foi desenvolvida por Alfredo Marshall, mais conhecida como a “equação de Cambridge”, apresenta a seguinte equação:

MV = YP e M = KYP

As variáveis V, M, Y e P continuam para os mesmos fenômenos e k seria 1/V.

c) A terceira teoria aqui apresentada é a teoria de Fisher, que tem o seguinte desenvolvimento:

MV’ = PT

Onde: M, mais uma vez, seria a moeda; V’ representaria o número de vezes que uma unidade monetária se tornaria receita para alguém; P, o preço médio das mercadorias vendidas em um dado período, e T, todas as transações realizadas com moeda, também em um dado período de tempo.

d) Uma fórmula mais elaborada desta mesma proposição seria assim apresentada (MAURO, Portugal…, p. 177.):

P = MV + m’v’ / Q

Onde: P seria o nível geral de preços; Q, o nível geral da produção; M, o total de moeda em circulação; V, a velocidade monetária; MV, a circulação monetária; m’, as moedas fiduciária e escritural, e v’, a velocidade de rotação da soma das moedas fiduciária e escritural.

7. O USO DA POLÍTICA MONETARISTA

Segundo Keynes (KEYNES, Breve…, p. 92 e 95), “a quantidade de moedas de que o público dispõe habitualmente depende da quantidade de poder aquisitivo que se decide manter ou levar consigo e de mais nada. A quantidade desse poder de compra depende em parte de sua riqueza e em parte de seus costumes. A riqueza do público em seu conjunto só pode variar em forma gradual. Seus costumes quanto ao uso do dinheiro se modificam com mais facilidade” – durante o uso de moeda manual ou de depósitos bancários movimentados por cheques. “Porém se sua riqueza e hábitos não se alteram, então a quantidade de poder aquisitivo que mantém sob a forma de dinheiro está definitivamente fixa”. Por outro lado “todo mundo admite que os hábitos do público no uso do dinheiro e serviços bancários e a prática bancária com respeito a suas reservas mudam de quando em quando, como resultado de desenvolvimentos maior ou menor óbvios. Esses hábitos e práticas são o reflexo das variações nas organizações econômicas e sociais”.

Se a alguém faltava uma fundamentação lógica para o uso efetivo de uma política monetária, aqui surge a resposta. Resta encontrar qual a política a ser adotada em épocas distintas. Há uma correlação de causa e efeito entre a demanda, quantidade e velocidade da moeda e o nível dos preços, consumo, poupança e investimentos. A alteração de uma dessas variáveis pode interferir no montante das demais. Em um sistema de mercado livre, o único meio do governo intervir no mercado é pela trava monetária (aumentando ou diminuindo a oferta de moeda ao público). Por exemplo, se houver o interesse de expandir a economia a curto prazo, com a criação de empregos e aumento do valor agregado, o governo deve aumentar a emissão de moedas (em um nível que não provoque efeitos inflacionários), diminuir a taxa do depósito compulsório (parcela dos depósitos que o público mantém no sistema bancário e que este é obrigado a recolher ao Banco Central) e resgatar títulos governamentais em poder do público (MONTORO FILHO, Manual…, p. 358).

Orçamento para Investimento no Ativo Permanente – Versão Provisória

No atual cenário de economia globalizada, de busca constante de vantagens comparativas, as empresas procuram cada vez mais atingir um índice cada vez maior de competitividade e sobrevivência. Para isto realizam um aprimoramento continuo no uso do seu patrimônio, com acompanhamento das suas atividades de produção e venda, controle esse que é realizado através do sistema orçamentário. Objetivando esta meta, os administradores e empresários passaram a ter uma maior preocupação com a obtenção de informações mais consistentes e atualizadas sobre fatos administrativos, contábeis, financeiros e gerenciais.

Essa nova concepção gerencial, resultante da situação atualmente vivenciada pelas companhias, evidenciou a necessidade das empresas criarem e manter novas estruturas organizacionais e de adotarem uma visão que alcance, não somente o futuro imediato, mas que preveja situações de médio e longo prazo. Obviamente que a administração dos bens patrimoniais (comumente identificados como Ativo Permanente, Ativo imobilizado, Ativo Fixo, Bens de Produção, Ativo de Produção, Ativo de Capital etc.) tem papel de destaque, pois eles formam a força produtiva das empresas e, conseqüentemente, são a origem dos seus faturamento, ganho e lucros operacionais.
Como o controle dos bens patrimoniais está atrelado à contabilidade – até pela classificação contábil –, é o Departamento Contábil que gera as informações gerenciais sobre os Ativos Fixos, necessários ao posicionamento financeiro e gerencial da alta administração da empresa. Portanto, os administradores periodicamente devem receber relatórios administrativos da situação dos bens patrimoniais em termos de produção, investimento, custos etc.

Este Capítulo objetiva formar um diagnóstico para empresas no tocante ao controle e acompanhamento gerencial dos bens patrimoniais, abordando os investimentos no setor, o controle das operações, a análise do retorno dos capitais empregados, sempre com o emprego do sistema orçamentário.

1. CONTEXTUALIZAÇÃO DO PROBLEMA

Como início da abordagem do tema, tem-se que considerar a definição de alguns determinantes básicos, para se possa constituir um empreendimento perfeito sobre o assunto. São eles: o que é uma empresa, quais são seus objetivos, como deve ser a organização desse complexo na tarefa de se atingir os resultados esperados.

A empresa pode ser definida como uma organização cuja finalidade é atingir objetivos próprios e identificáveis, primordialmente lucros econômicos e sociais. Para atingir esses objetivos é necessário que se utilize um conjunto de normas, funções e princípios (a “função empresarial” ou simplesmente a “administração”), que têm por finalidade ordenar e controlar o sistema produtivo, de forma que possam ser atingidos os objetivos e metas.

Embora cada empresa tenha a sua “personalidade” e suas características próprias, tenha a sua individualidade – que vai do caráter jurídico-contábil até a própria maneira de agir e gerir as suas várias atividades – elas fazem parte da sociedade como um todo, sociedade essa que assume caráter múltiplo, em âmbitos diferentes, em regiões diferentes, em épocas diferentes. Em outras palavras: a empresa sofre ingerências que lhes são externas, ingerências essas que podem até modificar ou mesmo determinar seus rumos e comportamento.

É nesse contexto que hoje se deve analisar a empresa, no tempo da globalização da economia, um processo que vem derrubando as fronteiras dos países, dando liberdade ao trânsito de capitais, tecnologias e produtos. O nacionalismo econômico, as reservas de mercado, o medo da concorrência são coisas que atualmente são como que notas dissonantes no concerto dos novos tempos.
Na América Latina, e especialmente no Brasil, o cenário econômico predominante vinha sendo aquele resultante da “substituição das importações”, recomendado por alguns pensadores da CEPAL-Comissão Econômica Para a América Latina. Essa fase do desenvolvimento nacional foi resultado de um processo que teve por base um modelo que se limitou a alterar as estruturas produtivas da indústria (e algumas atividades a ela ligada), sem expandir essa alteração ao setor primário, isto é, à agricultura, à pecuária, por exemplo. Esses “novos setores dinâmicos aparecem e se expandem no âmbito restrito dos mercados nacionais, o que determina o caráter ‘fechado’ do novo modelo” (Tavares, 1981, p. 35). Isto quer dizer que a sustentação desse tipo de empresas industriais se dava por uma série de privilégios, tais como incentivos fiscais, oferta de áreas industriais com preços subsidiados e, principalmente, com a reserva do mercado nacional para os produtos fabricados por essas indústrias, não importando sua qualidade, sua tecnologia e o preço de venda de seus produtos.
Do recente passado para o presente, houve uma brusca mudança de comportamento, resultando para a economia brasileira um momento em que as empresas industriais têm que vencer um múltiplo e decisivo desafio: superar a defasagem tecnológica de seus métodos produtivos e de produtos finais (que sofrem em relação ao nível internacional), e ao mesmo tempo enfrentar no mercado interno a concorrência dos produtos importados. A superação desses problemas é determinante para a sobrevivência de algumas empresas – de porte grande, médio e pequeno –, muitas delas administradas de forma não profissional e sem a preocupação com fatos importantes, tais como “retorno do capital”, “produtividade”, “rentabilidade” etc., para não falar em “competitividade”, “qualidade” e outros que tais.

Casos recentes, amplamente divulgados pela imprensa especializada, chegam ao conhecimento público. Uma tradicional empresa do ramo de brinquedos, a líder do setor no Brasil durante muitos anos, a Brinquedos Estrela, deixou de ser principalmente fabricante para se transformar em importadora. Os controladores da Prosdócimo (que até centravam sua propaganda no fato de seus produtos trazerem o nome do dono) tiveram que vender sua posição majoritária para uma multinacional do setor de linha branca. A Perdigão, muito embora tenha tido uma solução interna, nacional, teve o seu controle assumido por um “pool” de fundos de pensão.
Quais as causas, e quais as soluções para esses problemas?

1.1 O ato de Produzir

O crescimento das nações, o seu desenvolvimento econômico, é medido pela sua capacidade de transformar fatores de produção (insumos) em bens e serviços finais, tanto de consumo como de capital. É a atividade de produzir que dá a dimensão de todo o sistema econômico, pois nela é que nascem tanto a Renda Nacional como o Produto Nacional, originados e ao mesmo tempo originando o Valor Agregado (Dowsley, 1989, p. 157).
Muito embora esse resultado tenha caráter social, ou seja, tenha seu reflexo na sociedade como um todo, a decisão de produzir é endógena às empresas. É o empresário, de forma singular, quem toma a decisão de aplicar recursos que se transformarão em Ativos Permanentes; em prédios, máquinas, equipamentos técnicos e etc.

Se tomada uma empresa individualmente, nela é encontrado todo um subsistema que reproduz o sistema econômico geral: a empresa usa matérias-primas e outros insumos, transformando-os em bens finais de consumo ou de capital, porém com um valor diferenciado para mais do que a soma de todos os valores dos insumos utilizados no processo produtivo.

Entretanto, para produzir as empresas necessitam de alguns requisitos básicos, tais como máquinas, equipamentos etc., ou seja, precisam de uma estrutura de processo, bem como de uma outra, a estrutura comercial. Se a primeira fornece os meios para produzir (máquinas, equipamentos), a segunda fornece os meios com o que produzir (condições de realizar alguns desembolsos com mão de obra, matéria-prima).

No caso específico das empresas industriais, a decisão de produzir implica em alto nível de imobilização de recursos próprios e de terceiros. Analisando esse aspecto da atividade empresarial, Eliseu Martins e Alexandre Assaf Neto (1994, p. 412) concluem que:

A decisão de investimento envolve a elaboração, avaliação e seleção de propostas (alternativas) de aplicação de capital efetuadas com o objetivo (…) de produzir determinado retorno aos proprietários dos ativos. (…) Podem ser identificadas várias decisões empresariais que se incorporam a um processo empresarial de investimento de capital, podendo-se citar, entre outras, as decisões de substituição de ativos fixos, de ampliação da capacidade produtiva, de lançamento de novos produtos etc. É importante assinalar, ainda, que o enfoque principal de todo estudo a ser desenvolvido está voltado para empresas que visem lucro.

Por esse texto, se conclui de que não há investimento, não há ativo permanente que não tenha sido originado de uma necessidade detectada pela empresa de se atualizar e de crescer. Porém o âmago, o centro e determinante do que, quanto e quando investir sempre é o lucro que essa tomada de decisão poderá proporcionar diretamente aos investidores, muito embora também possa gerar ganhos para outros detentores de fatores de produção – trabalho, recursos naturais, tecnologia e capital financeiro.

Por outro lado, os ativos permanentes são os ativos rentáveis da empresa, pois que são eles os criadores primeiros da renda, o meio pelo qual é adicionado valor aos insumos, no processo em que esses são transformados em produtos.

1.2 O Investimento e a Renda

Falando sobre os investimentos de capital, Keynes (1982, p. 115 e 116) diz:

Quando um indivíduo obtém um investimento ou um bem de capital, adquire o direito ao fluxo de rendas que espera obter da venda de seus produtos, enquanto durar o capital, feita a dedução das despesas correntes necessárias à obtenção dos ditos produtos. Convém chamar a essa série de anuidades Q1 Q2 Qn renda esperada do investimento. Em contrapartida com a renda esperado do investimento, temos o preço de oferta do bem de capital (…), isto é, aquilo a que, por vezes, se chama de preço de reposição. A relação entre a renda espera de um bem de capital e o seu preço de oferta ou custo de reposição, isto é, a relação entre a renda esperada de uma unidade adicional daquele tipo de capital e seu custo de produção, dá-nos a eficiência marginal do capital desse tipo. (…) O investimento vai variar até aquele ponto da curva de demanda de investimento em que a eficiência marginal do capital em geral é igual ã taxa de juros do mercado.

Procurando melhor entender o posicionamento de Lord Keynes, chega-se a conclusão de que o que estimula a aquisição de bens de capital é, na realidade, a relação que contrapõe, confronta, o valor da inversão em suas várias etapas de oportunidade, o valor do rendimento esperado e o valor de outras oportunidades de renda com o mesmo capital.

Saindo-se do âmbito da empresa e analisando os investimentos de uma maneira geral, pluralizados, como acontecem na sociedade, ver-se que a alocação dos recursos disponíveis é resultante do preço expresso em termos de rendimentos esperados. Isto porque os investimentos nada mais são do que o emprego da poupança da sociedade (renda não consumida), oferecida no mercado de fatores de produção. As empresas interessadas nesses recursos oferecem níveis de retorno que são analisados pelos detentores da poupança, levando em consideração vários fatores, tais como liquidez, segurança do bom retorno (quando se trata de aplicações financeiras) e, por último, porém principalmente, o montante da taxa de remuneração. Sabe-se que esse processo sofre interferências de outras ordens: níveis de recursos disponíveis, restrições ou incentivos governamentais ou institucionais etc. Entretanto, será sempre o rendimento considerado ótimo, em determinadas circunstâncias, o indicador básico para a tomada de decisão; será o mecanismo de oferta e da procura de recursos o determinante do fluxo dos investimentos.

Se alongados os estudos sobre as origens das inversões em equipamentos e meios de produção, evidencia-se que quando as empresas se decidirem por um investimento qualquer, elas têm um desembolso de recursos monetários no tempo presente, esperando um beneficio futuro (Horne, 1982. p. 24 a 214), que se iguale aos benefícios médios oferecidos pelo mercado, em termos de tempo e volume. Assim sendo, e pela simples lógica que norteia a própria existência das empresas, o Ativo Permanente, e principalmente o Ativo Imobilizado, tem por fim último a produção de mercadorias que ofereçam um certo grau de rentabilidade, de forma que remunerem adequadamente o capital empregado na sua instalação. Quanto mais alto seja o nível dessa remuneração, mais justificado será o investimento em capital produtivo.

1.3 Produzindo a Renda

O resumo das posições até aqui apresentadas resultaria na seguinte proposição: a empresa é uma entidade que tem por finalidade agregar valor aos fatores de produção; os investimentos em meios produtivos são balizados pela perspectivas de remuneração; a remuneração dos investimentos tem que atender a expectativa dos investidores; o mercado de oferta e procura do capital financeiro é o instrumento regulador das taxas de remuneração desse capital; portanto os investimentos são normalmente encaminhados para as atividades que melhor apresentem perspectiva de renda, claro que observadas algumas condições de oportunidade, grandeza dos investimentos, ocasião da disponibilidade dos recursos, etc.
É dentro dessas condições que se pode identificar um dado Ativo Permanente, em uma determinada empresa industrial, para se estudar o seu nível ótimo de utilização. Se fizermos um modelo abstrato simplificado de uma empresa industrial, termos algo se assemelharia ao seguinte sistema (Campos, 1992, p. 2 a 5):

Insumos –> [EMPRESA] –> Produto

É função da administração da empresa fazer com que esse sistema funcione com a maior utilização dos meios de produção, conseguindo o melhor nível de produção e produtividade. Por nível de produção entendemos a simples mensuração do volume, em um período de tempo. Por produtividade se entende produzir cada vez mais e melhor, em período de tempo menor.
Ultrapassada essa etapa com êxito, a administração deve cuidar para que o processo produtivo resulte em uma agregação expressiva de valor, que será representada pelo valor obtido pelo preço de venda do produto final da empresa. Esse valor será evidenciado pela relação “produto x qualidade x interesse da sociedade”. Quanto maior o valor do produto, maior poderá ser o seu preço de mercado. Quando menor for o custo que a empresa tiver na tarefa de agregar valor, maior poderá ser a sua taxa de valor agregado, conforme é demonstrado a seguir:

Produtividade = Valor dos Produtos/Valor dos Insumos = Taxa de Valor agregado

Como o “valor dos produtos” é resultado direto da “qualidade” que a sociedade atribui a esse mesmo produto para atender às suas necessidades básicas ou sociais e, também, como o “valor dos insumos” é entendido pela empresa como o “custo” dos componentes usados para a obtenção do produto, podemos simplificar essa equação, apresentando-a como:

Produtividade = Qualidade/Custos

Como a qualidade do produto gera produtividade (produtos com maior qualidade e preços compatíveis são mais procurados pelo público) que, por sua vez, se expressa no resultado das vendas do produto, então podemos substituir o termo “qualidade” por “faturamento”. Agora temos uma nova forma de apresentar a mesma equação, com elementos mais visuais da realidade direta:

Produtividade = Faturamento/ Custos

A proposta de incluir a participação do mercado em um conceito de produtividade, justifica-se quando se entende o faturamento como resultado da qualidade, esta última entendida como uma cadeia de características (dos produtos) que atendem às necessidades da sociedade. Uma maior presença de determinado produto no mercado indica uma maior aceitação do mercado a esse produto, aceitação que resulta de um encontro de expectativas entre a oferta e a demanda daquelas características. Como consequência temos o faturamento, resultante da qualidade.

1.4 Maximizando a Utilização dos Ativos Permanentes

Segundo Gitman (1987, p. 284), espera-se que uma empresa industrial possa ganhar mais com seus ativos permanentes do que com seus ativos circulantes (…). Se a empresa pode ganhar mais dinheiro comprando estoque do que produzindo-o, ou investindo seu dinheiro em títulos negociáveis, não deveria estar no ramo industrial. Em outras palavras, caso uma empresa não possa obter mais nos investimentos em ativo permanente do que nos investimentos em ativos circulantes, deve vender todos os seus ativos permanentes e usar os proventos para adquirir ativos circulantes.

A argumentação do autor, em síntese, recomenda que uma empresa industrial somente deva permanecer como tal até quando seus ganhos com a atividade industrial superem os ganhos oriundos de outras fontes. Essa é uma lógica empresarial. Entretanto, nessas empresas não basta que o faturamento industrial seja maior, em volume ou em termos de retorno do capital aplicado, do que as receitas advindas de atividades não industriais. O âmago da questão industrial é maximizar o uso do parque fabril.

Contrário ao que pode parecer, a maximização da utilização dos ativos fixos não representa o uso intensivo, por mais tempo seguido, das máquinas e equipamentos das empresas industriais. Representa o emprego desses itens, de forma racional e a níveis ótimos, fazendo com que os ativos permanentes produzam mais, por mais tempo, com a melhor equação de isoquantas (taxa marginal de substituição de fatores de produção, para a obtenção de melhores rendimentos em escala) e isocustos (taxa marginal de alteração dos insumos, visando obter menores custos) para o mesmo padrão de quantidade e qualidade, de um produto definido.

Para que isso aconteça, é necessária a observação de alguns comportamentos gerenciais básicos, a saber:

1. Continuamente, o parque fabril deve ser objeto de atualização tecnológica, observados parâmetros sustentáveis de substituições.
2. As máquinas e equipamentos técnicos devem dispor sempre de manutenção preventiva, realizadas com intervalo de tempo certo e sem solução de continuidade.
3. Os estoques devem conter peças de reposição de segurança e aquelas que, historicamente, sofrem mais desgastes.
4. A operação de máquinas e equipamento deve ser efetuada por pessoas com preparo e habilidade suficientes ao seu manejo.
5. O produto fabricado deve atender às expectativas de qualidade da sociedade, enquadrando-se em suas necessidades de consumo.
6. Os insumos processados devem compor o quadro de qualidade do produto.
7. Os custos dos insumos devem oferecer oportunidade de elasticidade na taxa de valor agregado.
8. A flexibilidade do sistema produtivo deve ser bastante para absorver novos insumos e oferecer novos produtos, dentro de uma mesma linha.

1.5 O investir e o Produzir

Nas empresas o investir e o produzir são duas faces, porém uma mesma moeda. Se as inversões de capital em Ativos Permanentes somente ocorrem como resultado de expectativa de rendimentos a bom nível; se o embasamento das expectativas tiver sido realizado de forma correta e não tiver havido interferências exógenas, então somente por má gestão é que poderá haver frustração das expectativas.

Fatores externos á empresa têm sido as principais causas das dificuldades das companhias brasileiras, no presente momento:

a) A concorrência de alguns produtos estrangeiros em situações desleais.
b) A produção externa de determinados produtos é obtida em escala competitiva, enquanto a nacional patina em quantidades ainda não concorrencial.
c) A alta incidência de tributos sobre a produção nacional.
d) As altas taxas de juros.
Entretanto, há que se destacar alguns dos seus problemas intrínsecos:
a) Defasagem tecnológica em alguns setores.
b) Despreocupação com os custos diretos e indiretos.
c) Desprezo com a qualidade.
d) Pouco senso de oportunidade.
e) Falta de agressividade empresarial.
f) Baixo nível de aplicação de recursos em pesquisas tecnológicas (atribui-se essa responsabilidade somente ao governo).
g) Gerenciamento amadorísticos.

Embora esse não seja o quadro permanente, a série de crises que têm se registrado nas últimas décadas tem servido para despertar os administradores, criando preocupações que têm resultado em interesses por novos comportamentos empresariais, direcionando a atenção dos empresários para o comportamento gerencial, principalmente para a utilização de sistemas orçamentários (FEMENICK e COSTA, p. 9 a 13).

2 . INVESTIMENTOS NO ATIVO PRODUTIVO

As mudanças econômicas são fatos que fazem as organizações olharem para o ambiente externo, onde identificam as oportunidades para explorara novos mercados ou, mesmo, ampliar sua participação no mercado em que atua. A interação desses fatores, que envolve oportunidades e riscos próprios do mundo dos negócios, é que leva aos investidores a tomarem decisões financeiras.

As organizações buscam ampliar sua capacidade produtiva através de investimentos em bens imobilizados, com a aquisição de máquinas, equipamentos, instalações, terrenos, veículos etc. Por sua vez, esse tipo de utilização dos recursos da empresa acaba por se refletir nos Ativos Circulantes (caixa, banco, estoque, contas a receber etc.), Ativos de Conversão em longo prazo (financiamentos, aplicações etc.) e Ativos Permanentes (móveis, máquinas, equipamentos, terrenos etc.). A análise desse processo, feita por sistemas orçamentários voltados especificamente para os investimentos, evidencia uma poderosa ferramenta de gestão.

Os dispêndios realizados com a compra de Ativos de Capital, conhecidos também por ativos fixos, correspondem a desembolsos ou comprometimentos de recursos, cujos benefícios (ou encargos) deverão permanecer por anos seguidos. Por isso é que, para a maioria das empresas, o primeiro passo relativo ao processo de realização dos investimentos em ativos de capital é a análise dos orçamentos de investimentos, elaborados pelas suas diversas diretorias, divisões ou departamentos.

Os projetos de investimentos normalmente envolvem aplicações de recursos substanciais e seu impacto sobre a empresa estende-se por períodos relativamente longos, contemplando muitas vezes valores que não serão recuperados, os quais dificilmente podem ser corrigidos ou repostos Por isso é que os projetos que envolvem grande soma de recursos, ou que sejam complexos, devem ser analisados cuidadosamente, antes que sejam empregados os recursos necessários para sua execução, pois a compra de equipamentos e sua instalação muitas vezes envolvem longos períodos de maturação. Um bom sistema de orçamento de investimentos em ativos de capital não se limita apenas à decisão de aprovação ou rejeição de projetos analisados individualmente. É necessário que estes projetos sejam tomados como parte de um processo de planejamento de longo prazo, o qual deverá sinalizar negócios em relação aos quais a empresa deve apostar, a fim de estabelecer os planos para financiar esses investimentos. Esse enfoque básico do planejamento de investimentos em imobilizado deve ser considerado em termos de projetos, os quais, depois de aprovados pela administração em caráter preliminar, devem ser incluídos no plano de resultados de longo prazo.

O orçamento de investimento em imobilizado também pode ser designado como “orçamento de acréscimos de imobilizado”, “orçamento de instalações e equipamentos”, “orçamento de construção”, “orçamento de despesas de capital”, “orçamento de investimento” ou “orçamento de ampliação da capacidade de produção”.

3. EFEITOS DOS INVESTIMENTOS EM ATIVOS DE CAPITAL

Os investimentos de recursos com ativos imobilizados exigem que as sociedades disponibilize um montante significativo de capitais. Somente por isso se pode dizer que, depois de iniciados, esses investimentos são quase que irreversíveis. Daí porque é necessário todo um processo de planejamento e avaliação do plano, bem como a elaboração de uma planilha de dispêndio, que preveja as datas em que serão efetivamente realizado os desembolsos de valores. Todas essas são etapas essenciais, criticas mesmo, pois, via de regra, os recursos demandados podem comprometer o bom andamento do fluxo de caixa da organização, por um longo período de tempo.

Segundo Diógenes Gomes Luiz (in Global Manager, v. 4), a recuperação dos valores investidos na aquisição de bens do permanente (no caso prédios, máquinas, instalações e equipamento) não raras vezes se dá, num período que excede o ciclo operacional da empresa investidora, superando o período anual. Se não houver um orçamento bem elaborado para esse tipo de investimento, a conseqüência bastante prejudicial à empresa, que pode ser levada à uma condição financeira incômoda. Isto porque, os gastos dessa natureza carregam consigo depreciação mais elevada, custos de prêmios de seguros mais altos, valor maior da tributação incidente sobre as propriedades imobiliárias (IPTU) e, possivelmente, mais gastos de manutenção. Tudo isso faz com que o ponto de equilíbrio da empresa (situação em que as receitas são suficientes tão somente para cobris os custos) se aproxime perigosamente do seu faturamento.

Entretanto, as grandes mudanças que ocorre no mercado obrigam as empresas a realizarem altos investimentos. Pois as maquias e equipamentos modernos reduzem o desperdício de matérias primas e outros insumos – inclusive mão-de-obra – e possibilitam a elaboração de produtos de melhor qualidade. Só assim elas obtêm vantagens competitivas e um padrão tecnológico compatível com as exigências dos consumidores dos seus produtos. São estes investimentos que fazem com que as empresas atinjam um patamar diferenciado; uma presença de destaque no mercado.

Ao atingir essa situação, o resultado natural será maiores receitas para as empresas e maiores lucros. Mas para que isto ocorra de forma precisa, existe uma exigência a ser cumprida ainda na etapa no planejamento desses investimentos: é preciso usar as melhores técnicas de administração financeira, todas voltadas para o orçamento de investimento.

4. ETAPAS PARA PROPOSTAS DO ORÇAMENTO DE CAPITAL

O orçamento de capital é um instrumento gerencial utilizado para concretizar as propostas de investimento formuladas por todos os departamentos de uma empresa. Sabendo-se que, na maioria das sociedades, os recursos para investimento em ativos de capital são relativamente escassos, o orçamento de capital tem impacto direto na determinação do número de propostas e de novos projetos nos qual a empresa se engajará.

Posicionando-se sobre orçamento de capital, Braga (1995, p. 236), diz que..

Esses orçamentos abarcam as etapas dos grandes projetos que integram o plano de investimentos de longo prazo programado para o período coberto pelo orçamento e outros investimentos de menor custo.

Por isso os orçamentos de capital devem considerar – além da receita bruta das vendas, custos operacionais e despesas totais – informações sobre a capacidade produtiva e a vida útil dos equipamentos a ser adquiridos, o valor de equipamentos periféricos necessários, custo de manutenção de todos os bens a serem incorporados ao sistema produtivo da empresa, bem como os impostos incidentes, a perspectiva de inflação e outros elementos relacionados com a nova planta industrial.

Abaixo são descritas as etapas do processo organizacional do orçamento de ativos de capital, em organizações que buscam aumentar a sua capacidade de produção, com a ampliação do seu ativo imobilizado:

a) Elaboração das propostas – As empresas devem estimular seus gerentes a elaborarem projetos de investimentos, desde de que estes se enquadrem na política de crescimento da organização e que tragam valor agregado aos produtos e apresentem uma taxa de remuneração compatível aos capitais a serem utilizados.
b) Primeiro exame – Nesta etapa as propostas devem ser analisadas sob o ponto de vista da política de crescimento e do planejamento estratégico da organização. Aprovadas nesse exame, as propostas poderão ser incluídas no plano de investimento da empresa.
c) Segundo exame – Uma segunda análise busca avaliar os dados técnicos, visando evidenciar a qualidade técnica dos equipamentos, possíveis fornecedores, prazo de entrega e de instalação, qualidade dos produtos a serem fabricados e outros aspectos eminentemente técnicos de produção.
d) Terceiro exame – A análise realizada nessa fase deve contemplar todos os aspectos econômico-financeiros do empreendimento, tais como a taxa de retorno esperada, a compatibilidade com dos valores envolvidos com os recursos que a empresa disporá, o limite estabelecido no orçamentário setorial etc.
e) Classificação – Os projetos que tenham sido aprovado nas duas etapas de exame deverão ser classificados em ordem de preferência, de acordo com as necessidades prementes da sociedade e com os recursos necessários à sua execução .
f) Aceitação das propostas aprovadas – Cabe a direção da empresa a aprovação e implantação dos projetos selecionados.
g) Controle dos projetos – Após a efetiva implantação do projeto, o seu desempenho deverá ser controlado mediante o acompanhamento do orçamento setorial, verificando-se a oscilação dos custos orçados com os dispêndios reais.
h) Auditoria – Depois de concluídos, os projetos deverão passar por uma auditoria, para seus efeitos no fluxo de caixa e no grau de solvência da empresa.

Portanto os projetos de investimento devem ser analisados sob a ótica da qualidade das informações sobre o ativo a serem adquiridos e da confiabilidade dessas informações. Entretanto, todo o processo pode ser minimizado quando os valores envolvidos tiveram menor significância econômica ou quando, simplesmente, se tratar de modernização de máquinas e equipamentos. Mesmo assim, esses processos de menor valor devem conter dados sobre:

a) O custo da atualização do bem e de sua instalação.
b) A vida útil do equipamento.
c) O custo da manutenção.

Tanto no caso de projetos de grande porte como nos plano que requerem valores menores, essas informações são de fundamental importância para que o setor administrativo tomar decisões que se refletirão sobre a expansão dos negócios, o crescimento do faturamento da empresa, a incorporação de novos produtos entre aqueles fabricados pela companhia,
Porém, além dos elementos econômicos financeiros, outros dados são necessários, tais como estimativas sobre o mercado potencial para os novos produtos, a quantidade provável de vendas, os custos de comercialização e distribuição, entre outros.
Segundo Finney (1993, p. 68),

o orçamento é, fundamentalmente, um plano. Ele mostra os recursos necessários e a forma de utilização. Os recursos empresariais são pessoal, técnicas específicas, equipamento, espaço de trabalho e dinheiro. O orçamento comunica os objetivos e as prioridades […], porque o trabalho não será realizado se os recursos necessários à sua execução não forem orçados.

De acordo com o autor, as empresas elaboram os orçamentos de capital para registrar de forma clara os seus planos de ação, tendo como intenção a eleição de planos investimentos que sejam os melhores, em termos de maior retorno dos capitais empregados, e que apresentem o menor risco. Dessa forma, tendem a ser aceitos aqueles projetos que evidenciem uma taxa de retorno maior que o custo do capital investido e que, ainda, cubram a taxa de financiamento dos recursos envolvidos.
Os principais motivos para o Dispêndio de Capital são: adquirir, substituir, modernizar ativos imobilizados ou ainda obter algum benefício menos tangível por um longo período. Os investimentos de capital, ou seja, os dispêndios de capital, são efetuados por várias razões. Pode-se elencar várias dessas razões. Entretanto as mais encontradiças no meio empresarial são:

a) Expansão dos negócios – Nesse caso, os investimentos tem por finalidade elevar o nível da produção e das vendas, para o que se necessita adquirir itens do ativo imobilizado – imóveis, máquinas, equipamentos fabris etc.
b) Substituição de equipamentos – Sempre que for preciso consertar uma máquina é necessário comparar o desembolso exigido para seu reparo em relação ao que seria necessário para substituí-la e os benefícios dessa substituição. A opção que trouxer melhor retorno para empresa é a que deve ser adotado.
c) Modernização – Trata-se de uma alternativa a substituição, podendo incluir a reconstrução, recondicionamento ou adaptação de uma máquina ou das instalações existentes.
d) Investimentos de contingências – Resulta, geralmente, da imposição de algum órgão público, que obriga a empresa a fazer investimento sem perspectiva de benefícios financeiros. Por exemplo: filtros de proteção ambiental, lagoas de decantação etc.
e) Custo Financeiro – Em qualquer dos casos, deve se realizada a avaliação sobre o que seria melhor para empresa: adquirir ativos imobilizados com recursos próprios, financiamentos bancários ou pelo sistema de Leasing (FEMENICK, 2003, p. 99 a101).

Segundo Figueiredo e Caggiano (1997, p. 89),
As decisões de investimento de capital englobam dois aspectos da lucratividade de longo prazo: primeiro, a estimativa do aumento dos fluxos de caixa líquidos ou das economias nas saídas de caixa que resultarão desse investimento; e, segundo, o cálculo do total das saídas de caixa necessárias para efetivar o investimento.

Já para Sanvicente (1987, p. 225),

A programação relativa às etapas dos projetos a serem cumpridos no ano do orçamento é importante para a elaboração do orçamento de capital, por dois motivos: a) exercerá efeitos sobre as projeções de entrada e saídas de caixa e b) afetará o valor incorporado às contas de ativos imobilizados no balanço da empresa.

A evidencia do custo inicial e total de um projeto de aplicação de recursos no imobilizado da empresa é o passo inicial para a decisão de aceitar (ou não) o plano. Encontrado esse valor, há condições para se comparar esses dispêndios com os lucros que ele poderá proporcionar no futuro.

Gropelli e Nikbakht (2002, p. 123 e 124) afirmam que:
Para essas condições de comparação possam ser criadas, é necessário que se responda às seguintes perguntas: Qual é o preço de aquisição dos novos itens? Compor. Quais as despesas adicionais incorporadas ao preço desses novos itens? Acrescer. Existe receita pela venda de ativos substituídos? Deduzir. Qual a despesa com impostos se houver venda de ativos substituídos? Acrescer.

As entradas e saídas de recursos, ensejadas pela nova planta industrial deverá compor o um orçamento paralelo, durante a vida útil do novo empreendimento. Esses dados serão decisivos para a avaliação dos investimentos e devem compor o Orçamento Financeiro – o fluxo de caixa incremental (o fluxo de caixa normal da empresa, acrescido dos valores que a sociedade espera receber e os custos que irão acontecer, em função do projeto ser implantado).

Segundo Diógenes Gomes Luiz (in Global Manager, v. 4), afirma que o fluxo de caixa incremental pode ser obtido através da seguinte fórmula:

a) FCI = LLa (+) EAID (1 e 2)

Onde:

FCI = fluxo de caixa incremental
LLa = Lucro líquido adicional
EAID = Economia adicional de impostos decorrentes da depreciação
b) LLa = LLt (-) Lli (1)
Onde:
LLt = Lucro líquido total incluindo o novo projeto
LLi = Lucro líquido inicial excluindo o novo projeto

c) EAID = Ai (x) Da (2)

Onde:

Ai = Alíquota do imposto
Da = Depreciação adicional

Os desembolsos do investimento inicial englobam gastos com equipamentos, custos de instalação, treinamento dos recursos humanos e acréscimos de capital circulante.

5. AVALIAÇÃO DE INVESTIMENTOS EM ATIVOS FIXO

Na opinião de Welch (1983, p. 240),

Os projetos de investimentos normalmente envolvem aplicações de recursos substanciais, e seu impacto sobre a empresa estende-se por períodos relativamente longos. Envolvem gastos “irrecuperáveis” e “fixos”, que dificilmente podem ser corrigidos ou repostos, uma vez executada a decisão […]. Os métodos usados para determinar seu valor de investimento – valor econômico – devem assumir um papel importante no processo decisório. Vários métodos são descritos na literatura sobre o assunto e utilizados na prática.

Os investimentos em ativos imobilizados formam o alicerce para o crescimento da sociedade. Sabendo-se que, na maioria das vezes, inexistes capitais suficientes para atender todos os projetos de expansão reivindicados pelo diversos setores da companhia, há que se avaliar as diferentes alternativas, de forma a escolher aquelas mais seguras e rentáveis. Além das avaliações financeira e qualitativa, devem compor o julgamento elementos tais como a vocação da empresa, sua cultura, seus recursos humanos e outros.

Entretanto, a base da decisão geralmente é formada pelas evidências apresentada pelos cálculos de métodos quantitativos. Os mais importantes – e mais comumente utilizados – sistemas de avaliação de investimentos de capital em uso são: método do Payback (período de retorno), Taxa Interna de Retorno (TIR) e fluxos de caixa descontado, este último com algumas variações: o método do Valor Presente Líquido (VPL), o método da Taxa Interna de Retorno (TIR), e o método do Índice de Lucratividade (IL).

As técnicas de análise de orçamento de capital consideraram fatores importantes fora do controle da empresa e seus fatores qualitativos associados à empresa. Seu objetivo e mercado devem complementar a análise financeira.

5.1 Método do Prazo de Retorno (Payback)

Essa metodologia tem por parâmetro o período de tempo necessário para que haja o bom retorno do investimento inicial. Trata-se de um dos sistemas mais usados para se calcular o tempo necessário para que o capital investido retorne aos investidores. É um simples cálculo de uma unidade de tempo na qual se espera que os investimentos sejam recuperados, necessário para que os fluxos de caixa esperados paguem os desembolsos realizados com o investimento.
Exemplo:

( somente na versaão definitiva)

Este método considera o valor da renda líquida anual acrescida do valor da depreciação e com o valor dos investimentos feitos. Se o número encontrado satisfizer as expectativas da empresa, o projeto poderá ser aprovado; caso contrário, não.

Esse método apresenta as vantagens de facilitar o calculo e medir, em certa dimensão, o risco do projeto. Por outro lado apresenta como desvantagens a impossibilidade de especificar o período apropriado, visto que não utiliza fluxos de caixa descontados; não considerar integralmente o fator tempo no valor do dinheiro e não reconhece os fluxos de caixa após o período de payback.

5.1.1 Vantagens do Payback

Método do prazo de retorno (payback) é mais útil em empresas com que tenha pouca disponibilidade para investir em ativos de capital e que necessitem que esses recursos sejam recuperados em até dois anos ou menos. È, ainda, recomendado para situações em que haja risco de perda do capital ou que seja difícil predizer a rentabilidade do investimento. Eventos políticos – tais como a nacionalização de setores num país estrangeiro – é um bom exemplo desse tipo de risco. É uma maneira simples de entender.

5.1.2 Desvantagens do Payback

Há alguns aspectos que devem ser levados em conta, quando se usa sistemas que avaliam investimentos pelo método de payback:
• Não são elaborados os Fluxos de Caixa para datas posteriores ao retorno do investimento – Este método não evidencia os ganhos que acontecerão após o período de recuperação dos investimentos, fazendo com que os estudos da rentabilidade do investimento se situem apenas na fase do retorno financeiro do projeto.
• Não é considerada nenhuma taxa de remuneração dos valores investidos – O método ignora o “custo do dinheiro”, durante o tempo em que os fluxos de caixa são obtidos, bem como a seqüência de dispêndios exigida pelo projeto. O resultado é que não é considerado a remuneração do dinheiro, durante o tempo necessário para o seu retorno aos investidores.
• Não considera o desgaste dos equipamentos – O método de payback também não considera o desgaste que os bens (prédios, máquinas, equipamento etc.) sofrem pelo uso, bem como e a sua obsolescência tecnológica no decorrer do tempo.

Analisadas as vantagens e desvantagens do método payback para análise dos projetos de investimentos de capital, conclui-se que sua maior importância está nos instrumentos que ele enseja para fins de eminentemente de controle gerencial.

5.2 Taxa Média de Retorno – TMR

Esse método mede em percentagem o retorno anual do investimento efetuado. Envolve o relacionamento do fluxo médio anual de caixa ao custo do investimento; é o inverso do método de payback.

(somente na versão definitiva)

Essa sistemática apresenta como vantagem à facilidade de cálculo. Em contradição apresenta como desvantagem o uso de dados contábeis de entradas de caixa, ignorando o fator tempo no valor do dinheiro.

Esse método apresenta as mesmas deficiências do método de payback e também pode levar o usuário a comparar o resultado a outras taxas de juros que não são comparáveis devido ao valor do dinheiro no tempo e a fatores peculiares ao cálculo de médias. Como é baseado em médias, o método pressupõe que os lucros sejam constantes durante a vida útil do projeto.

5.3 Método do Valor Presente Líquido – VPL

O método do valor presente líquido exige a elaboração de todos os cálculos do projeto, principalmente a evidência do fator tempo, no valor do dinheiro, estabelecendo o retorno mínimo a ser obtido para manter inalterado o valor da empresa. É um dos instrumentos mais utilizados na avaliação de propostas de investimentos em ativos fixos. Este método considera o fator tempo no valor do dinheiro e estabelece o retorno mínimo a ser obtido para manter inalterado o valor da empresa e para isso utiliza as seguintes taxas: taxa de desconto, custo de oportunidade e custo do dinheiro.

Tome-se o exemplo a seguir, com uma taxa de desconto (custo de capital) de 25% ao ano:

(somente na versaão definitiva)

Pelo método do valor presente, todas os valores do fluxo de caixa dos planos de investimentos são convertidos em valor presente. Para isso se aplica uma taxa de desconto predefinida, que deve corresponder ao custo dos recursos disponibilizados pela empresa – ou à rentabilidade mínima aceitável, em face do risco do empreendimento.

Segundo Kassai et all (2000, p. 61 e 62),

o VPL reflete a riqueza em valores monetários do investimento medido pela diferença entre o valor presente das entradas de caixa e o valor presente das saídas de caixa, a uma determinada taxa de desconto.

Com essa mesma linha de raciocínio, Ross, Westerfield e Jaffe, (1995, p. 74), confirmam que o VPL é a diferença entre os valores atuais das entradas de caixa e os valores das saídas de caixa relativos ao investimento líquido. Deste modo, o VPL corresponde a uma quantificação dos benefícios adicionais que o projeto de investimento provocaria.

Quando o valor presente líquido for maior que zero, pode-se concluir que o plano terá um retorno maior ou igual à taxa de desconto utilizada. Em contrapartida, quando o valor presente líquido for menor que zero, a proposta não é economicamente recomendável, isso porque gerará um retorno inferior ao custo dos capitais envolvidos ou, ainda, que é inferior à rentabilidade mínima estabelecida pela direção da empresa. Em síntese: se VPL > ou = 0, deve-se aceitar o projeto; se VPL < 0, deve-se rejeitá-lo.

5.4 Taxa Interna de Retorno – TIR

A taxa interna de retorno é um indicador que, aparentemente, apresenta as menores limitações dos resultados na análise dos projetos que visam investimento de recursos em ativos fixos, uma vez que considera apenas o valor presente líquido (VPL) igual a zero.

(somente na versaão definitiva)

5.5 Índice de Lucratividade (IL)

Trata-se de um outro cálculo realizado para indicar se uma proposta de investimento em ativos produtivos deve ser aceita ou rejeitada. Evidencia a relação entre o valor presente das entradas e das saídas no fluxo de caixa projetado para o empreendimento, aplicando-se uma taxa de desconto à taxa de atratividade da proposta. Esse método aplica uma taxa de atratividade do investimento, considerada como taxa de rentabilidade esperada. Dessa forma, indica o retorno previsto dos capitais investidos, em moeda com valor atualizado. O cálculo é simples: IL = VP das entradas de caixa dividido pelo investimento inicial.

Tome-se como exemplo um caso em que o “Valor Presente das entradas” é de caixa R$ 204.817 e que o “investimento inicial” seja de R$ 180.000:

IL = 204.817/180.000 = 1,14

Seu critério de decisão é o seguinte: se IL > ou = 1, deve-se aceitar o projeto; se IL < 1, deve-se rejeitá-lo.

5.6 Risco e Entradas de Caixa

O risco refere-se a probabilidade de que o projeto venha a ser rejeitado ou ao grau de variabilidade dos fluxos de caixa.
• Entradas de caixa de equilíbrio: nível mínimo de entradas de caixa necessário para aceitar o projeto, ou seja, VPL > 0.
• Risco avaliado pela determinação da probabilidade de que as entradas de caixa sejam iguais ou maiores que o nível de equilíbrio
• Essa probabilidade não enfoca a questão da variabilidade do fluxo de caixa e do VPL, para avaliar integralmente o risco e o retorno de um projeto.

5.7 Avaliação dos Riscos

A Análise de Risco é uma análise de sensibilidade que utiliza inúmeros valores, todos eles possíveis para uma dada variável, a fim de evidenciar seu impacto no retorno da empresa. Algumas dessas variáveis são:

• Análise de cenário: usada para avaliar o impacto, no retorno da empresa, de mudanças simultâneas em inúmeras variáveis.
• Simulação: utiliza modelo estatístico de distribuições probabilísticas predeterminadas e números aleatórios para se estimar os resultados arriscados.
• essas abordagens fornecem uma noção, mas não fornecem uma base direta para se avaliar o risco de projetos.

6. CONCLUSÃO

A montagem do orçamento de capital abrange problemas os mais variados da empresa, tais como a escassez de recursos, decisões sobre a aquisição de novos ativos de capital, avaliação do retorno econômico e financeiro, captação de valores junto a terceiros, uso de capitais próprios etc. A sua elaboração exige a seleção das aplicações possíveis e mais rentáveis.

Como todas as decisões de expansão de negócios, o orçamento de investimento em ativos fixos deve fazer previsões de fluxos de caixa após a aquisição dos novos bens, consolidando o potencial de contribuição desses ativos para o aumento dos negócios e, por extensão, a nova situação de movimentação de capitais na empresa.

Portanto, conclui-se que todos os projetos que envolvam aplicação de recursos em ativos fixos devam ser avaliados através do Orçamento em Ativos Permanentes. É esse documento que deve avaliar a carência dos recursos e decidir sobre a compra de novos ativos, sempre avaliando o retorno econômico e financeiro dos valores envolvidos.

O Orçamento em Ativos Permanentes deve-se, ainda, considerar que estas aquisições têm enorme repercussão sobre o ativo circulante da empresa, gerando a necessidade de analisar aspectos correlatos, tais como a necessidade de aumento estoques, aumento das vendas (e, conseqüentemente, crescimento das contas a receber de clientes), aumento das comprar (e crescimento dos valores a pagar a fornecedores), crescimento da folha de pagamento. Isso tudo exige uma maior valor para o capital de giro da companhia. Os procedimentos para analisar os investimentos usam os seguintes métodos: fluxo de caixa descontado, da taxa média de retorno e outros. Muitas organizações optam, antes de tomar a decisão para os referidos investimentos, pelo uso simultâneo de vários tipos de métodos.

Entretanto, qualquer que seja o método ou os métodos de análise adotados, é imprescindível que seja elaborado um orçamento para investimento no ativo permanente, mais comumente chamado de Orçamento de Capital ou Orçamento de Investimento no Ativo Fixo. Todos os projetos devem levar em consideração os valores evidenciados por esse tipo de Orçamento, se desejarem ter êxito em suas projeções.

BIBLIOGRAFIA

BRAGA, Roberto. Fundamentos e técnicas de administração financeira. 2ª. ed. São Paulo: Atlas, 1995.
CAMPOS, Vicente Falconi. Controle da qualidade total: no estilo japonês. 2ª Edição. Belo Horizonte: Universidade Federal de Minas Gerais/Fundação Christiano Ottoni, 1992.
DOWSLEY, Getúlio dos Santos. Administração financeira e economia empresarial. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos, 1989.
FEMENICK, Tomislav R. Sistema de Custos para Hotéis. 10ª reimpressão da 3ª ed. São Paulo: CenaUn, 2003.
FEMENICK, Tomislav R; COSTA, Terezinha Otaviana Dantas da. Maximização da utilização dos ativos permanentes das empresas. Revista Unibero. São Paulo, Ano II, nº 5, mar. 1997
FIGUEIREDO, Sandra; CAGGIANO, Paulo César. Controladoria: teoria e prática. 2ª. ed. São Paulo: Atlas, 1997.
FINNEY, Robert G. Como elaborar e administrar orçamentos. Tradução de Luiz Euclydes Frazão Filho. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
GROPPELLI, A. A.; NIKBAKHT, Ehsan. Administração financeira. 2ª. ed. São Paulo: Saraiva, 2002.
GUITMAN, Lawrwnce J. Princípios de Administração Financeira. 7ª ed. São Paulo: Harbra, s. d; 3ª ed. São Paulo: Harbra, 1987.
HORNE, James C. Van. Fundamentos da administração financeira. 5ª Edição. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil, 1984.
KASSAI, José Roberto; KASSAI, Silvia; SANTOS, Ariovaldo dos e ASSAF NETO, Alexandre. Retorno de investimento. 2ª. ed. São Paulo: Atlas, 2000.
LUIZ, Diógenes Gomes. A atuação do controller frente ao orçamento de capital, in Revista Global Manager. Vol. 4. Caxias do Sul: Faculdade da serra Gaúcha. Disponível em:
http://www.fsg.br/revista4texto2.php. Acesso em: 13.09.2005.
MARTINS, Eliseu; ASSAF NETO, Alexandre. Administração financeira: as empresas sob condições inflacionarias. 1ª Edição, 8ª impressão. São Paulo: Atlas, 1992.
NAKAGAWA, Masayuki. Introdução à controladoria: conceito, sistemas, implementação. São Paulo: Atlas, 1993.
ROSS, S.; WEATERFIELD, D. W.; JAFFE, J. J. Administração financeira. São Paulo: Atlas, 1995.
SANVICENTE, Antonio Zoratto. Administração financeira. São Paulo: Atlas, 1987.
TAVARES, Maria da Conceição. Da Substituição de importações ao capitalismo financeiro. 9ª Edição. Rio de Janeiro: Zahar, 1981.
WELSCH, Glenn A. Orçamento Empresarial. 4ª ed. São Paulo: Atlas, 1983.

Orçamento Empresarial

Toda empresa precisa controlar seus custos e incrementar suas receitas, para isso é que são estabelecidos os orçamentos, que devem cobrir todas as áreas da empresa. Esse controle de custos e projeção das vendas é mais importante ainda e necessário num cenário de alta competitividade como o dos dias atuais, pois através deles se pode detectar desde pequenos desperdícios até grandes desvios. Por suas importância, esta é uma atividade ligada diretamente à diretoria executiva das empresas. Cabe a ela estabelecer as políticas gerais e tomar as decisões para o planejamento, a preparação, elaboração e controle do orçamento da organização, inclusive estabelecer o período e sua abrangência. Período e abrangência que podem variar de empresa para empresa, dependendo de suas táticas e estratégias empresariais, do seu tipo de atividade, de sua grandeza e ambição de crescimento, de ser uma empresa produtora rural, industrial ou prestadora de serviços.

É necessário, ainda, que se estabeleça quais relatórios o sistema de orçamento deve emitir, pois é a sua utilização efetiva que proporcionará aos administradores meios para melhor controlar os resultados e desempenhos dos diversos departamentos e gerências e, principalmente, dos seus resultados financeiros, de forma a adequar a organização ao mercado que em atua.

A preparação dos orçamentos tem como objetivo a projeção de receitas, custos e resultados, conforme objetivos previamente definidos, geralmente elaborados com base em períodos anteriores, projetando esse comportamento para períodos futuros, fazendo enquadramento de receitas e custos, de forma a aperfeiçoar os resultados. Essa metodologia faz com que as decisões para os próximos períodos sejam tomadas com mais segurança, principalmente aquelas que envolvam novos investimentos, objetivos empresariais, políticas de produção, níveis de estoques e vendas.

1. O PANEJAMENTO E A IMPLANTAÇÃO

Uma empresa é uma organização na qual foi investido um considerável volume de recursos financeiros, desde a sua concepção, seu pleno funcionamento e em épocas posteriores. E, para que este capital seja “pago”, o negócio precisa ser rentável, precisa apresentar lucros, precisa que suas receitas sejam maiores que suas despesas. Por isso mesmo é que é preciso saber administrar a empresa, cuidando da exatidão de sua estrutura de custos, um dos fatores mais importante e decisivo no gerenciamento de qualquer empreendimento, inclusive para prever o seu direcionamento. O sistema integrado de orçamentos visa, justamente, suprir essa necessidade administrativa; sistema este que tem origem na atividade de planejamento dos orçamentos.

Para entender melhor o conceito de planejamento dos orçamentos e resultados, temos que compreender o conceito do sistema, que abrange todos os aspectos funcionais e operacionais da empresa. As informações setoriais, coletadas em cada departamento, é que comporão o orçamento geral. Para que o orçamento seja uma peça realista, todas as áreas da empresa devem ser interligadas, fornecendo as informações necessárias para que os valores-bases tenham a maior veracidade possível, de forma a oferecer segurança na preparação do projeto do orçamento, que somente deve conter valores verdadeiros e não pode conter valores aleatórios.

A supervisão do trabalho de preparação de orçamento deve ser feita por uma “Comissão de Orçamento”, constituída de pessoas integrantes do comando administrativo da empresa, isto é, por pessoal que tenha pelo menos nível de gerência. Essa comissão deverá fixar as diretrizes que todos os departamentos deverão seguir, coordenar os sub-orçamentos (orçamentos departamentais) preparados pelos vários setores e solucionar as divergências que surgirem entre eles, submetendo a proposta final do orçamento à diretoria executiva e à presidência da empresa, para sua aprovação.

Há vários caminhos para a elaboração de um orçamento. Optamos por apresentar aquele que apresenta a maior segurança e menos risco de apresentar conter falhas ou erros. As empresas podem e devem adaptar o modelo às suas necessidades reais. O orçamento a empresa deve ser subdividido em centros de responsabilidade, evidenciando separadamente os custos de cada centro de responsabilidade. Para que isso seja real, os responsáveis pelos diversos níveis departamentais devem participar do processo de fixação dos elementos do orçamento, baseando-se em informes escritos, porém, principalmente, das reuniões em que se discute o seu preparo. Cada chefia departamental deve ser a responsável pela elaboração e fornecimento das informações do seu respectivo setor, apresentadas em forma de um orçamento próprio, o qual deve ser enviado ao Departamento de Contabilidade que, nessa primeira fase, deve centralizar o recebimento das informações e fazer a primeira triagem, comparando números recebidos com os dados históricos (reais) de cada um dos setores, apontando as variações, sem alterar os valores. Em seguida os orçamentos setoriais são encaminhados à Gerência Financeira, que deve fazer a sua análise e apresentar sugestões, quando cabíveis, porém deve se pronunciar sobre as propostas de todos os setores. Nessa fase, os orçamentos individuais de todos os departamentos devem ser encaminhados à “Comissão de Orçamento”, para preparação do orçamento geral da empresa, que não deve ser uma simples consolidação dos orçamentos departamentais, mas a melhor expressão dos custos e o melhor entendimento do mercado comprador dos produtos da empresa.

A estimativa que envolve mais cuidados é a de se fazer a projeção da receita e das vendas. Recomenda-se que se trabalhe com três instrumentos paralelos: faz-se uma previsão estatística, tendo como parâmetro períodos anteriores; uma previsão do cenário futuro, em que se coleta opiniões dos diretores e vendedores responsáveis pelo atendimentos direto aos clientes habituais; projeta-se o potencial de crescimento da empresa, em mercados antes não atingidos.

Os orçamentos devem ser um sistema global; devem ser planos e políticas que expressam formalmente o que se deseja em termos de resultados financeiros. Com eles a administração tem o conhecimento das receitas, custos e resultados projetados, podendo assim tomar as devidas decisões para que os objetivos sejam alcançados. Após aprovado, o orçamento deve ser bancado por toda administração da empresa, que deve considera-lo um instrumento para melhor administrar, para obter melhores resultados, e não como um mero dispositivo burocrático ou contábil.

1.1 – A elaboração

O preparo de um orçamento tanto pode ser entendido como um processo contábil, como um processo de administração. Do ponto de vista contábil as cifras do orçamento são estimativas do que acontecerá no futuro, ao contrário dos dados históricos que representam o que aconteceu no passado. Já do ponto de vista administrativo, o processo de orçamento está intimamente associado à operação da empresa.

Há algumas regras básicas que devem ser observadas na preparação dos orçamentos:

• Os orçamentos podem ser anuais ou não, isso depende muito do tipo de empresa e de suas características e necessidades. O período de tempo coberto por um orçamento deve estar relacionado com a necessidade e a possibilidade de uma ação administrativa eficiente. Um intervalo útil de tempo para um orçamento é, via de regra, de um ano, dividido em sub-períodos mensais, usando-se estes últimos como data básica para comparação dos resultados reais com os valores orçados (ver item 1.3, a seguir).
• Os valores planejados no orçamentos são metas que devem se equiparar ao desempenho real.
• As metas incluídas no orçamento devem ser atingíveis, não sendo tão elevadas que causam frustração significativas quando não atingidas, nem tão baixas que estimulem a complacência e, consequentemente, a falta de empenho nas vendas e na contenção de custos, por exemplo.

A preparação do orçamento exige uma série de subdivisões (além dos sub-orçamentos departamentais), quase considerados orçamentos em si mesmo. Assim, pode-se ter vários orçamentos por atividades, por áreas e/ou funções:

• Orçamento de vendas.
• Orçamento de produção e serviço.
• Orçamento de matéria-prima.
• Orçamento de mão-de-obra direta e indireta.
• Orçamento de custos diretos e indiretos.
• Orçamento de despesas comerciais e administrativas.
• Orçamento de investimentos.
• Orçamento de caixa.
• Orçamento do resultado.
• Orçamento/Balanço projetado.

Quando da preparação do orçamento geral a empresa, se elabora um cronograma, onde são especificadas as datas e a ordem em que os orçamentos setoriais devem ser concluídos e a época em que cada um deverá ser ajustado com novos elementos. Em geral, a cronologia dos passos do processo de orçamento é fixada por diretrizes que prevêem a coordenação dos orçamentos departamentais, sua revisão geral e aprovação. A “Comissão de Orçamento” pode, a partir dai, revisar os diversos orçamentos (como por exemplo um plano de investimentos), fazer uma analise estratégica e prever eventuais mudanças. A área financeira deve acompanhar o andamento das atividades orçamentais e controlar o cumprimento dos cronogramas.

As decisões para a elaboração orçamentária devem ser tomadas pelos diretores executivos, estabelecendo parâmetros, aprovando novos projetos e investimentos, fazendo o corte de verbas e revisando os planos anuais das diversas áreas. Aprovado o projeto, que se transforma em uma meta da empresa, a “Comissão de Orçamento” iniciará o processo orçamentário do ano corrente.

1.2 – Orçamento com base zero ou incremental?

Existem dois critérios que podem ser usados, como base para a elaboração orçamentária. Um deles é o critério com base zero, que não utiliza as experiências dos anos anteriores para a preparação do orçamento e exige justificativas (apresentadas pelas chefias de cada departamento/atividade diretamente responsável) para todos os valores do próximo orçamento. Este método tem uma postura crítica porém flexível, que exige explicações para os valores propostos e para as causas de suas decisões. Este tipo de orçamento é utilizado tendo por base as reais necessidades da empresa e não os resultados dos períodos anteriores, ou por esses terem apresentado resultados não satisfatórios, ou por mudança das políticas da organização, ou por outros motivos relevantes.

O outro critério utiliza a base incremental, que são estudos onde as experiências dos anos anteriores são usadas como determinantes para as tomadas de decisões, podendo-se alterar e ajustar as entradas e saídas dos recursos, custos e metas, porém sempre com uma visão histórica do passado da empresa. Este processo, comparado ao anterior é mais conservador, não permitindo muitas inovações de comportamento.

Orçamento com base zero – O orçamento com base zero resume-se em uma elaboração sem considerar os valores do passados. A “Comissão de Orçamento” deverá explicar (com base nas justificativas apresentadas pelas chefias de cada departamento/atividade diretamente responsável por cada receita e despesas) cada custo e cada previsão de receita contidos no orçamento. Essa prática é aplicável em todas as áreas funcionais. Uma das visões negativas do orçamento com base zero está no tempo e no esforço gastos com a sua elaboração e, também, no desprezo à experiência acumulada durante a existência da empresa.

Orçamento incremental – Trata-se de um orçamento contido aos elementos (receitas e custos) de anos anteriores, os quais serão ajustados aos valores atuais e a algumas pequenas mudanças de metas. Um dos aspectos positivos dessa abordagem é que ela não exige muito tempo e nem muito esforço dos funcionários responsáveis, pois os valores são facilmente levantados. O aspecto negativo dessa metodologia é que ela impossibilita a correção de prováveis ineficiências existentes nos processos produtivo e administrativo da empresa, condicionando-a a permanecer em erros que podem afasta-la do mercado, em pouco tempo.

A escolha de qual o método a ser utilizado depende de aspectos fundamentais, próprios a cada empresa. Para um melhor entendimento suponhamos que na elaboração do orçamento se chegue a conclusão de que não é indicada a utilização da teoria incremental para toda a empresa, por ser necessário apenas adotar essa teoria para alguns setores e a teoria base zero para outros departamentos. Por exemplo, adotando o método implementar talvez não seja possível levantar os custos de elaboração de determinado item da linha de produtos da empresa, pois a variação dos preços dos seus insumos é muito freqüente. Neste caso (o caso específico da produção desse item), a aplicação viável seria a elaboração do orçamento com base zero.

Por outro lado, com a aplicação da teoria incremental, se pode analisar e detectar possíveis falhas ou desperdícios, existentes nos setores da empresa, simplesmente comparando-se os números orçados com os dos períodos anteriores. Assim, recomenda-se uma reflexão quanto ao método a ser usado pela empresa (ou mesmo pelo setor), antes de sua adoção.

Outro problema é com o valor dos produtos existentes nos estoques, que são registrados pelo seu custo original de entrada, ou seja, pelo seu valor histórico. No mais das vezes a atualização do valor desses itens (em função de alteração de preços) é extra-contábil. Contabilmente, raríssimas vezes é admitido se trabalhar com valores que não são históricos. O uso dos valores históricos é critico, mais ainda, quando em épocas de inflação ou de variações cambiais relevantes, quando se registam oscilações constante nos custos. Ao se considerar os valores originais, acaba-se por ter um ativo que diz apenas quanto custou à empresa na época em que foi adquirido, porém, com a variação de preço do mercado, esses valores podem não corresponder ao valor de reposição, muito menos ainda, ao seu valor de venda.

Ainda com relação aos itens do estoque, tem-se que considerar os cuidados a serem tomados com a legislação fiscal. Contabilmente há que se atender o que é imposto pela legislação fiscal, ou seja, recomenda-se a adoção do método de custo por “absorção média”, o qual pode ser acionado por três sistemas: sistema de custo por “absorção padrão”, que valoriza os itens do estoque, pelo método do custo padrão; sistema de custo “direto médio”, que valoriza os itens do estoque, pelo custo médio real, e o sistema de custo “direto padrão”, o qual utiliza o custo direto, com valorização dos estoques pelo custo padrão.

E qual a sistemática usualmente adotada pela empresa, ao considerar esses itens na elaboração de seus Orçamentos? Via de regra se adota um sistema misto, sem seguir uma rigidez teórica, sem atitudes ortodoxas, optando em alguns setores, funções ou mesmo caso específicos dentro de setores e/ou funções por um ou outro dos sistemas. Por exemplo: uma mesma empresa, para um mesmo ano, pode-se fazer um orçamento incremental para os custos administrativos e outro, com base zero, para os custos com vendas. Pode-se, ainda, usar um método para fazer algumas estimativas de uns dos setores, e outro para os outros departamentos. Devem ser adotados os sistemas que melhor atendam aos objetivos e à política da empresa.

1.3 – Curto e longo prazo

O período orçamentário é geralmente dividido em curto e longo prazo. A duração desses períodos deve ser determinada de acordo com as necessidades concretas da empresa e nunca para obedecer padrões estabelecidos ou simplesmente pela vontade dos administradores. O período orçamentário de curto prazo, via de regra, ocorre num período anual, porém fracionado em meses, para que se acompanhe melhor as tendências do mercado real, ajustando-se a elas. Em algumas empresa com maior sofisticação de controle esses meses, por sua vez, são fracionados – divisão dos meses em quinzenas, semanas e até mesmo em dias.

As estimativas de planos a longo prazo, não deve ser fantasiosa. Deve seguir tendências e ser, principalmente, atingível. Esse período vai de três a quadro anos, pois períodos maiores alcançam universo de tempo que torna o planejamento uma peça de ficção, dadas as transformações econômicas de acerto inseguro. Alem de ser inviável, um orçamento de prazo maior estaria fora das expectativas dos clientes. No período orçamentário a longo prazo, normalmente estão programados os custos significantes que requerem uma atenção especial dos administradores, pois esses custos são elevados e exigem a formação de uma disponibilidade de caixa. Para etapas superiores a quatro anos, é mais recomendável a elaboração de um outro tipo de projeto: a programação estratégica, com fixação de metas e políticas de longo prazo.

Um plano orçamentário de curto ou longo prazo, bem formulado, é a mais sólida base para serem tomadas as melhores decisões no decorrer dos período abrangidos, mesmo que o mercado seja mutável e essas mudanças ocorram rapidamente, sem nenhuma condição de previsibilidade. O planejamento orçamentário deve sempre procurar seguir as tendências do segmento de mercado, no qual ele esteja situado – seja para uma grande ou uma pequena organização industrial, de serviços ou mesmo agrícola ou extrativista. Por isso, a formulação deve ser de tal forma que ofereça alternativas durante o decorrer do tempo, para alterações que sejam decorrentes de uma nova realidade do mercado. O período orçamentário pode coincidir com o período contábil, desde que não interfira no bom andamento dos negócios ou da administração da empresa, pois o período contábil tem seu fechamento no final de cada ano, época de maior concentração das vendas na maioria das organizações empresariais, sendo necessária a total dedicação de todos os seus funcionários à tarefa de atender aos clientes, objetivo principal da empresa.

1.4 Orçamentos flexíveis/combinatórios

Os orçamentos são demonstrações financeiras projetadas. Quando bem elaborados têm a finalidade de melhorar o controle das receitas e das despesas, pelo que devem ser usados para controlar as entradas e saídas de recursos, antes de sua efetiva ocorrência e, com isso, fornecer uma meta gerencial antecipada. O controle é alcançado pelo fornecimento das provisões orçamentárias e pela medição da eficácia com que os custos são controlados durante um certo período, às chefias departamentais. Assim se fornece objetivos de receitas e de despesa às gerências setoriais. De acordo com a grandeza da empresa, os orçamentos podem ser aplicados em todos os departamentos, como produção, vendas, administração, etc. Porém é necessário que haja uma certa flexibilidade nos instrumentos de preparação dos orçamentos.

Aqui temos a necessidade de relembrar alguns conceitos importantes:

• Os orçamentos auxiliam a administração, fornecendo um plano bem estabelecido para a coordenação das atividades gerais da empresa.
• Os responsáveis devem pensar na relação entre as operações individuais e a empresa como um todo.
• Os orçamentos revelam a solidez e as fraquezas da estrutura organizacional.
• A administração de um bom orçamento isola problemas de comunicação, de responsabilidade e de relações de trabalho.

O orçamento flexível identifica como e em que medida cada item de despesa de um departamento é influenciado pelo volume de produção e trabalho realizado nesse departamento; de que modo cada item de despesa deve variar com as alterações de volume, produção ou atividade. São valores de diversas despesas a diferentes volumes e não um volume específico ou fixo. O orçamento flexível expressa a relação entre o custo e o volume, a curto prazo. O seu ponto chave é a flexibilidade na sua técnica, que fornece uma base dinâmica de comparação, que destacam as variações favoráveis e, também, as desfavoráveis. No último caso nada indica que o orçamento seja ineficiente, pois há influências internas e externas, que atuarão de alguma maneira nas variações.

Para se elaborar um orçamento flexível é preciso ter receitas e despesas em montantes estabelecidos, porém de forma a aceitar um certo grau de flexibilidade, em relação a outros fatores – fatores esses que podem ser estranhos ao departamento a que os valores estejam alocados e, até mesmo, à empresa. Essa é uma instrumentação flexível, pois é um grupo de vários orçamentos, ligados a diferentes níveis de operação. Um orçamento flexível deve ser construído para se ajustar a qualquer nível de atividade, dentro de um certo intervalo de aceitação.

Os orçamentos flexíveis são preparados para uma larga atividade e não para um único nível de atividade. Eles fornecem uma base ativa de comparação, por serem combinados com as variações de volumes. Por isso, permitem uma comparação interligada e mais significativa.

Há uma curiosidade no orçamento flexível: ao contrário do que seu nome indica, ele não é tão flexível assim, pois possui um limite de variáveis. O planejamento realizado com essa sistemática consiste em usar duas partes, que se complementam. A primeira delas pode ser chamada de flexível, pois representa os custos variáveis. A outra parte, representa os custos fixos e é chamada de orçamento estático. Portanto, quando o orçamento flexível abrange os itens de custos fixos e variáveis, o que lhe dá uma forma realmente mista. Muitos autores o chamam de “orçamento flexível combinado”, por se constitui de uma parcela fixa (estática) mais uma outra variável (dinâmica), este última ligada às variações da atividade da empresa.

Embora muitos itens diferentes possam ser relacionados no orçamento flexível, o mais importante no planejamento e controle dos orçamentos é a análise das avaliações dos itens individuais, que devem ser estudados um a um.

O planejamento orçamentário deve ser elaborado tendo por base as experiências acumuladas da própria empresa, bem como o cenário futuro que se apresenta para o seu segmento mercadológico. A forma da programação orçamentária deve atender às características do tipo de planejamento escolhido, pois quando uma organização planeja seu orçamento ela programa o seu futuro e deve adotar sistemas orçamentários que venham de encontro com suas necessidades. Essa programação pode durar semanas, meses ou anos, de acordo com sua conveniência, pois um planejamento orçamentário a longo prazo depende de possibilidades de fracionar o todo. Por isso a importância do sistema flexivel/combinatório.

2. ACOMPANHAMENTO

Um relatório de controle orçamento é a comparação de dados reais das receitas e custos com os dados orçados, referendo-se ao mês corrente ou aos meses decorridos, neste último caso com resultados cumulativos. Por exemplo tomemos o acompanhamento do orçamento de um determinado mês, da lavanderia de um hotel. A análise a ser efetuada pelo relatório será a comparação das receitas e despesas previstas, com as receitas e despesas efetivamente registradas por esse departamento, no mês analisado e, também, nos meses compreendidos desde o início do período do orçamento, até o mês corrente, ele inclusive, de forma acumulada. O mais importante, nos dois casos, será a identificação das diferenças entre o previsto e o real.

Esse relatório deve ser elaborado pela Controladoria (na falta deste setor pelo Setor de Contabilidade) da empresa e encaminhado a sua administração e aos gerentes de cada área – neste último caso para que tenham conhecimento das distorções sofridas pelos parâmetros do orçamento, nos itens pelos quais são responsáveis. Somente desta maneira é possível ter ações e decisões administrativas baseadas em fatos efetivos e não em impressões e projeções infundadas. O objetivo principal desses relatórios é a comunicação da performance de desempenho e resultado operacionais, de cada uma dos centros de lucros e custos. Eles fornecem aos seus respectivos responsáveis uma visão essencial de todos os aspectos da eficiência com que as operações estão sendo executadas. Os relatórios que comunicam informações corretas a todos os níveis administrativos estimulam iniciativas e influenciam positivamente as decisões gerenciais. Por isso é que a concepção e o preparo dos relatórios para uso administrativo deve ser de competência da Controladoria, setor que tem a obrigação de conhecer e compreender os problemas e métodos de toda as áreas e setores da empresa.

Nunca é demais ressaltar que numa comparação de desempenho real com o orçado, a atenção deverá se concentrar nas exceções significativas, números que sejam significativamente diferentes daqueles orçados.

2.1 – Tipos de relatórios

Os relatórios internos são denominados como relatórios de desempenho, relatórios operacionais, relatórios contábeis, relatórios orçamentários ou simplesmente relatórios financeiros. Algumas empresas elaboram relatórios internos “contábeis” e “orçamentários” separados, mas isso, para fins de administração interna é apenas duplicação de tarefas.

A seguir, temos um exemplo de relatórios de orçamento, ainda tomando por base a lavanderia de um hotel:

Deve-se observar alguns detalhes importantes: no nosso exemplo o orçamento teria sido elaborado a nível departamental, com um consolidado da empresa; a nível mensal, com posição consolidada até o mês corrente. O hotel teria projetado um orçamento e elaborado o relatório de acompanhamento para a lavanderia, meios de hospedagem, alimentos e bebidas, recepção, etc., e para todo o hotel; para cada um dos meses do ano, com posição acumulada até o mês.

O relatório deve identificar ou descrever cada item ou rubrica; depois disso, comparar o valor orçamento com o valor real; em seguida, numa terceira coluna, evidenciar a diferença entre os dois valores, que será a variação ocorrida entre o orçado e as receitas e despesas efetivas, em valores absolutos e relativos – em Real e percentual. O mesmo acontece com o período cumulativo até o mês. Algumas organizações optam por fracionar os períodos acumulados em três ou seis messes ou somente usa em período anual. A Controladoria deve proceder com rigidez para que a elaboração desses relatórios sejam realizada em tempo preciso, para que as informações sejam “checadas”, pois as variações devem ser analisadas e, principalmente, terem explicadas as suas causas. Não se pode esquecer que há variações que são admissíveis, em percentuais que oscilam de área para área e cujas explicações não necessitam de “retórica”. Porém, deve-se investigar tanto as variações contrárias (gastos maiores ou receitas menores), como as variações favoráveis (gastos menores ou receitas maiores), pois é possível que ambas causem problema para a empresa.

2.2 – Relatórios das varianças

Há organizações que usam reuniões para a apresentação oral de relatórios, simplificando o processo de acompanhamento do orçamento; outras exigem dos setores explicações escritas para os problemas mais importantes. Ambos os métodos permitem a discussão dos pontos que não estejam muito claros. Para facilitar a compreensão e comunicação das pessoas responsável pelas cobranças das causas das variações e pelas suas explicações, é importante que esses relatos não sejam longos nem complicados, com tabelas numéricas extensas e complexas. Além disso, a padronização desses relatórios é uma forma de facilitar (e muito) a compreensão de todas as pessoas envolvidas.

3. MATERIALIDADE E SIGNIFICÂNCIA

O Controle Orçamentário serve para analisar as atividades de uma empresa, no que se diz respeito às suas receitas e aos seus gastos. Quando os gastos são significativos (de grande valor), é necessário que se faça um orçamento mais detalhado, para que os custos sejam analisados individualmente. No entanto, o detalhamento orçamentário só passa a ser desnecessário quando os custos de cada item ou tarefa são insignificante para a empresa. Esse procedimento é mais comum quando se trata de investimentos (compra de máquinas e equipamentos que operam de forma integrados, tais como maquinas de lavar e enxugar, para a lavanderia; central telefônica e aparelhos de telefonia) e pode ser feita através de orçamentos integrados. A significância está mais presente nos orçamentos de investimento; na aquisição de itens do Ativo Permanente.

A significância é a afirmação de que os custos com certos investimentos são altos (bastante significativos), dando base para uma melhor análise à respeito dos investimentos a serem feitos. A significância abrange tanto os aspectos qualitativos como os quantitativos. Um exemplo seria a instalação de um sistema integrado de computação (hardware e software), para funções específicas de produção industrial, de vendas, de controle. A aquisição de um sistema dessa natureza não poderia ser feita parcialmente, portanto não há por que se particularizar os curtos do investimento. Porém esta aquisição provocará mais despesas com pessoal, pois exigira profissionais especializados, com custos acima da média; com a manutenção dos equipamentos que certamente seria relevante. O importante, neste caso, seria procurar ver se esse serviço traria benefícios para a empresa. O novo sistema seria um meio de atualizar tecnicamente a organização (aspecto quanlificativo positivo), mas que exigirá gastos operativos constantes, antes não existentes. Deve-se prestar muita atenção nesse último aspecto, pois o investimento inicial pode ser bem menor do que os custos futuros.
Sendo os gastos bastante significativos para a empresa (pois sempre há escassez de recursos para investimento), é necessário que se faça antes um orçamento prévio, completo e integrado, para que os custos inicial e constantes sejam analisados. A análise dos custos é muito importante. Da mesma maneira que os administradores precisam consultar a disponibilidade de seu caixa antes que sejam feitos novos investimentos, devem também consultar suas planilhas de custos antes de agregar novos custos. Não custa relembrar a velha parceria custo x benefícios.

3.1 – Exemplos

Custos significantes para as empresas: Um custo significante nas empresas industriais, e um dos mais importantes, é a aquisição de novas máquinas e as reforma periódica que deve ser realizada nas suas máquinas e equipamentos, para que sejam mantidos os níveis tecnológicos de seus produtos. Para se fazer aquisições e/ou reformas, é necessário que se faça antes um orçamento dos custos envolvidos. Não nos esquecemos que as reformas nas máquinas e equipamentos implicam na sua paralisação por um determinado tempo, tempo necessário para os reparos e/ou modernização, tempo em que sua linha de produção deixa de produzir.

Custos insignificantes para as empresas: Os custos insignificantes, por exemplo, são aqueles feitos com os produtos para manutenção rotineira com maquinas periféricas ao processo produtivo (com lubrificantes, por exemplo). Esses produtos não têm um valor muito alto, tornando-se assim desnecessário que haja um orçamento antes da realização da compra dos mesmos, não precisam chamar a atenção dos administradores, para as comprar individuais desses itens; é suficiente a sua previsão orçamentária.

Receitas significantes para as empresas: As receitas significantes são aquelas que, apesar de provocar um custo inicial alto, possibilita um retorno ainda maior, atingindo as expectativas dos administradores. Um exemplo são as embalagens de certos produtos (jóias, por exemplo), onde se gasta muito, com um custo agregado significativo, mas possibilita um retorno ainda maior, através de certos clientes que são atraídos.

Receitas insignificantes para as empresas: As receitas Insignificantes são aquelas que exigem gastos com investimentos que são bem maiores do que o retorno esperado. Muitas vezes isso ocorre por falta de uso dos itens adquiridos. Podemos citar como exemplo certas empresas que compram sistemas de computação em rede, com terminais nas meses de todos diretores e gerências, sem que muitos deles façam uso desses equipamentos. Gasta-se muito com tecnologia, manutenção e pessoal especializado e é pouquíssimo utilizada para agregar valor ao produto da empresa ou aos seus controles internos.

Significante x Insignificante: O que é investimento/custo significante tem provocado muita controvérsia entre administradores, principalmente no dia-a-dia das empresas. Identificar o que é importante e o que não é importante no planejamento orçamentário não é tarefa das mais fáceis. O bar da piscina de um hotel, é um exemplo bastante próprio, já que sua principal atividade gira em torno do setor de alimentos e bebidas (uma das maiores fontes de renda das empresas hoteleiras). Porém a piscina, além de ficar desativada em certas estações do ano, não é freqüentada por uma grande massa de hóspedes, principalmente se o hotel for freqüentado por homens de negócios. Neste exemplo, o departamento (alimentos e bebidas) é uma atividade bastante significante, mas o ponto de venda (piscina) é insignificante.

É de extrema importância que haja, antes de qualquer grande investimento, uma análise não só da disponibilidade financeiras da empresa, mas também uma análise do produto onde vai ser realizado o investimento e do quanto será sua aceitação, pelo mercado alvo. Os administradores devem prestar muita atenção na qualidade dos produtos a serem oferecidos e não somente na quantidade dos mesmos, pois não se tem bons resultados oferecendo produtos, com tecnologia defasada, com imperfeições ou em desacordo com os desejos do mercado.

Todas essas análises podem e devem ser realizados quando da preparação do Orçamento de Investimentos. Elas são realizadas para que a empresa não perca dinheiro e atue da melhor forma com relação aos seus investimentos.

4. ORÇAMENTO POR OBJETIVOS

Nunca é demais lembrar que o sistema orçamentário de uma dada empresa depende de um bom planejamento, programação e adoção de um sistema que mais se identifique com as necessidades da organização. Esses três elementos formam um único conceito de elaboração orçamentária. O planejamento, programação e sistemas de controle orçamentários são atividades que devem ser integradas, fazendo parte de uma mesma política administrativa, geralmente de longo prazo. O primeiro passo é se definir quais os objetivos para a empresa (planejamento); em seguida se procura os meios para que se consiga realizá-los (programação), estabelecendo os custos estimados para se alcançar tais objetivos. Por fim há a tarefa de se verificar, com periodicidade conhecida, o seu andamento (controle).

Outra diferença desse sistema, para com os outro tipos de planejamento orçamento, é que ele visa a “organização como um todo”; devem estar incluídos na programação todos os setores e recursos da organização, mas ao mesmo tempo cada um deles deve ser visto separadamente. O que isso significa? Se, por exemplo, em uma empresa acontece um problema de falta de um determinado insumo, é possível localizar exatamente de onde vem o problema, para que este possa ser resolvido. Basta localizar em qual dos departamentos há uma falha na preparação do orçamento. E, por outro lado, visando toda a organização, pode-se verificar se o objetivo inicial (melhorar a qualidade do serviço, por exemplo) está sendo atingido.

É por essas características que esse tipo de planejamento é mais indicado para estabelecimentos prestadores de serviços, tais como bancos, supermercados, etc.

5 – UM CASO A PARTE: O ORÇAMENTO DE VENDAS

As vendas, não custa relembrar, são determinantes para o êxito da empresa e também para que ela tenha lucros. Porém, quase nunca se tem em mente que a tarefa de vencer é uma meta de responsabilidade de toda diretoria e de todos os funcionários da empresa.

Há dois componentes que devem ser considerados quando do planejamento das vendas, as condições reais do mercado (aspectos exógenos) e as condições internas da empresa (aspectos endógenos) para atender aos desejos e necessidades dos clientes. O tratamento dado a essas variáveis devem considerar sua natureza complementar, porém adversa. Enquanto que a empresa pode alterar suas condições internas – ampliando ou reduzindo a produção de um determinado item, lançando ou retirando produtos de seu catálogo, aprimorando a tecnologia usada na elaboração do produto e incluída na própria mercadoria – a realidade do mercado não está ao seu alcance para serem modificadas. A empresa tem que se adaptar àquilo que o mercado exige e suas vendas estão condicionadas a crescerem em proporção exata a essa adequação. Portanto, ao se fazer o orçamento de vendas não é suficiente a expressão do desejo de crescer; mais importante ainda é se estudar a relação existentes entre os produtos da empresa e a tendência do mercado.

Muito embora deve existir um planejamento a longo prazo, é mais importante se interessar pelo orçamento de venda a curto prazo, isto é, para o período que coincida com o orçamento geral da empresa, dividido em sub-períodos trimestrais e mensais, de forma a facilitar o seu acompanhamento e possibilitar as revisões, que devem acontecer sempre que as vendas reais ficarem muito inferiores ou superiores às vendas previstas. A estruturação do plano e, consequentemente, do orçamento de venda deve ficar a cargo do departamento respectivo, porém deve contar com suporte técnico das diretoria de produção e financeira. A primeira verificando se a quantidade e a qualidade dos produtos planejados para a venda são exeqüíveis; a segunda estudando se os custos de elaboração (matérias-primas, inovações tecnológicas, aquisições de novas máquinas etc.) está ao alcance da organização. A presença de outros setores também é obrigatória: os departamentos de marketing, expedição, atendimento a clientes etc.

Por causa do grande número de elementos a serem considerados no plano de venda a curto prazo, pelo envolvimento de inúmeros departamentos da empresa e, ainda, pela sua importância no orçamento geral da empresa, o orçamento de venda deve ser elaborado com alto grau de detalhamento, usando-se estudos de estatística do comportamento passado da empresa, projeção do mercado dos seus produtos e o estado da economia do país.

O nível de detalhes do orçamento de venda deve considerar a grandeza da empresa, o tipo de seus produtos, sua área de atuação e, principalmente, a política e a estratégia de crescimento estabelecidas pela diretoria. Há várias maneiras de se estabelecer um orçamento de venda razoavelmente exeqüível: as condições externas e interna são analisadas por uma equipe de profissionais independentes, por assessores ligados à empresa, por executivos pertencentes ao quadro funcional da organização ou, ainda, por equipes mistas.

Após verificadas as condições e possibilidades de vendas, pode-se iniciar o orçamento de produção, com vistas a que o nível de produção seja igual às vendas projetadas. O orçamento da produção indicará quais os produtos a serem elaborados, quando devem ser produzidos e os curtos mensais de cada linha de produto.

A complementação do orçamento de venda exige que se faça um orçamento de caixa, que controlará todas as entradas e saídas do caixa e, também, um orçamento de capital, que é um agrupamento dos desembolsos da empresa, que são usadas tanto para repor ou para comprar novos ativos (máquinas, equipamentos, prédios etc.), de forma a tornar mais transparente o orçamento do ano seguinte. Entretanto não se pode deixar de ter em mente que os gastos totais devem está compatíveis com a capacidade financeira da empresa.

Fazendo vários orçamentos, é mais fácil saber o que está faltando em cada um dos setores, bem como evidenciar o desempenho dos serviços dos funcionários. Orçamentos funcionais dão base para um orçamento geral na forma de projeção de um Balanço Patrimonial e de uma Demonstração de Resultado do exercício. Note-se que esses orçamento devem seguir os trâmites dos demais sub-orçamentos e devem ser discutidos e aprovados pelas chefias dos departamentos envolvidos e pela diretoria.

5.1 – A Qualidade

A globalização da economia, a incorporação de novas tecnologias e o controle dos custos têm provocado a busca da excelência na qualidade dos produtos e seus preços de venda. Já no final da década de oitenta, começaram a aparecer e a ser postos em funcionamento equipes encarregadas pelo Controle de Qualidade, que reúnem empregados de todas as áreas envolvidas com o atendimento aos clientes. Em algumas empresas, os Comitês de Controle de Qualidade são responsáveis pela apresentação de sugestões para a melhoria da qualidade dos produtos, para a racionalização de custos e para o aperfeiçoamento no atendimento aos clientes.

Os custos, receitas e resultados da qualidade dos produtos devem sem contemplados na preparação das peças orçamentárias. Ao elaborar os orçamentos da empresa, os administradores devem sempre seguir uma regra: o cliente é o fator determinante da própria existência da empresa e a qualidade dos produtos é o fator chave. Essa regra deve sempre ser a baliza para se orçar as receitas e despesas.

BIBLIOGRAFIAS BÁSICA:

ANTONI, Robert Newton. Controle gerencial. São Paulo: Atlas
CHARLES, T. Horngren. Contabilidade de custos. São Paulo: Atlas, 1997.
LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Qualidade total em serviços. São Paulo: Atlas, 1995.
MARTINS, Eliseu. Contabilidade de custos. 4ª ed. São Paulo: Atlas, 1995.
MOREIRA, José Carlos. Orçamento empresarial – Manual de elaboração. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 1987.
MATZ, Adolph, Curry, Othel J. e Frank, George W. Contabilidade de custos. São Paulo: Atlas.
MOTT, Graham. Contabilidade para não contadores. São Paulo:Makron Books, 1996.
PARSON, Mary J. e Culligan, Matthew J. Planejamento de volta às origens. Best Seller, 1995.
WELSH, Glenn Albert. Orçamento empresarial. 4ª ed. São Paulo: Atlas, 1983.

 

O Mercado e a Bolsa

Tomislav R. Femenick
São Paulo: Unibero, 1997

I – O MERCADO DE CAPITAIS

O mercado de capital é formado pelo conjunto das instituições financeiras, que fazem o fluxo de oferta e procura de recursos, intermediando operações entre os que têm disponibilidade de valores e os que desejam captar esses valores.

Essas instituições atuam nos mercados de longo e de curto prazo, agindo como atacadistas na emissão e venda de novos títulos financeiros ou como agentes que adaptam a oferta e a procuras, conforme as condições do mercado. Os produtos do mercado de capital são direitos e haver financeiros de todas as espécies e quantidades, tanto novos (mercado primário) como de segunda mão (mercado secundário) – (SELDEN et al, 1977, p. 289).

O Mercado de Bolsa é uma especialização do mercado de capitais. Aqui há a preocupação adicional de se proporcionar liquidez aos possuidores de títulos das empresas, tais como ações e debêntures, bônus etc., de forma a permitir a circulação dos recursos.

1. HISTÓRICO

Foi o comércio atacadista , principalmente de produtos agrícolas, quem desenvolveu o comércio apregoado em leilões, daí se dizer que a fase preliminar das Bolsas foram as feiras. A diferença entre as duas é que na feira o objeto das negociações, a mercadoria, é um produto que está presente, enquanto que nas Bolsas é apenas um direito, que é intangível. Um outro elo entre as Bolsas e as feiras é a denominada “feira permanente”: em todas as grandes praças mercantis construíram-se, desde o século XVI a XVIII, “edifícios que levam o nome de Bolsa”, onde as mercadorias eram exibidas regularmente (ou delas haviam amostras), operando-se segundo os tipos e padrões de cada produto.

“O comércio da Bolsa, no sentido moderno, desenvolveu-se, primeiramente, no setor das operações com valores e moedas, não com mercadorias, porque os valores e moedas dos diferentes países têm características perfeitamente definidas. Só durante o século XIX, operou-se com determinadas mercadorias capazes de uma padronização. A inovação no comércio da Bolsa, já desenvolvida, prende-se à especulação racional na baixa, ou seja uma venda com o objetivo de poder comprar mais barato as mercadorias prometidas, antes de terminado o prazo de entrega” (WEBER, 1968, p. 263).

A primeira bolsa de valores a operar foi a “Bourse de Paris”, em 1141, cuja regulamentação só ocorreu em 1304. A Bolsa de Fundos Públicos de Londes, foi fundada em 1698.

No Brasil, muito embora a figura do corretor tenha sido objeto de legislação específica desde antes o meados do século XIX, só em 1877 se estabeleceu que as bolsas são o “lugar (…) destinado às operações de compra e venda de títulos públicos, de ações de bancos e companhias de valores comerciais e de metais preciosos” (MEDEIROS, 1987, p. 15).

Atualmente as bolsas são muito mais que um simples lugar onde se compra e vende mercadorias, valores e moedas. As bolsas, como instituições, são responsáveis pela operações nelas realizadas, devendo garantir a conclusão física e financeira das negociações com papéis, produtos e direitos negociados sob a sua jurisdição.

2. AS BOLSAS DE VALORES

As bolsas de valores (em São Paulo, a BOVESPA-Bolsa de Valores de São Paulo; no Rio de Janeiro, a Bolsa de Valores do Rio de Janeiro) são associações civis, sem fins lucrativos, que funcionam com autorização do governo federal, sob fiscalização da CVM-Comissão de Valores Mobiliários, obedecendo à diretrizes e políticas estabelecidas pelo Conselho Monetário Nacional.

Além de oferecer um mercado para a cotação das ações e debêntures das companhias de capital aberto, as bolsas orientam e fiscalizam os serviços prestados pelas corretoras, fazem a divulgação de informações sobre as empresas que têm títulos nelas cotados e dos negócios que se realizam sob seu controle. Um dos papéis mais importante desempenhado pelas bolsas de valores é proporcionar liquidez às aplicações de curto e longo prazos, através de seus pregões diários. O capitalismo moderno tem nas bolsas um meio de estimular à poupança do grande público, transformando essa poupança em investimento das empresas, de forma a assegurar o desenvolvimento.

As bolsas realizam operações em modalidade que diferem entre si, quanto ao aspecto de forma de realização da negociação, tais como:

Mercado a vista – Define-se como Mercado a Vista o conjunto de operações onde a liquidação física (entrega dos títulos pelo vendedor) se processa no primeiro dia útil após a realização do negócio em pregão e a liquidação financeira (pagamento dos títulos pelo comprador) ocorre no segundo dia útil, posterior a negociação e somente quando realmente tenha havido a liquidação física.

Mercado de opções – No Mercado de Opções não são realizados negócios com ação, mas sim de direitos sobre elas. “Opção é o direito de uma parte comprar ou vender a outra parte, até determinada data, uma quantidade de ações a um preço preestabelecido” (SANVICENTE e MELLAGI FILHO, 1988, p. 58). Na prática, o comprador de um contrato de opção paga uma determinada quantia ao proprietário de um lote de ações de determinada empresa, para que ele garanta um preço de venda prefixado durante um período de tempo, também predeterminado. Durante o vigência do contrato, o comprador poderá, a qualquer tempo, exercer o seu direito de compra, pagando o preço estabelecido no contrato. A diferença entre o preço contratado e o valor das ações no momento da efetivação da sua negociação é que representará o lucro do comprador.

• Mercado a termo – Este é um mercado onde se contrata a compra e venda futura de determinado lote ações, com prazos (mais comuns) de 30, 60, 90 120, 150 e 180 dias para a liquidação da operação, com preço prefixado.

3. BOLSAS DE FUTUROS

Tal como as bolsas de valores, as bolsa de futuro (em São Paulo, A BM&F-Bolsa de Mercadorias & Futuros; no Rio de Janeiro a Bolsa Brasileira de Futuros) são sociedades civis, sem fins lucrativos, que funcionam com autorização do governo federal, sob fiscalização da CVM-Comissão de Valores Mobiliários, obedecendo à diretrizes e políticas estabelecidas pelo Conselho Monetário Nacional.

É de responsabilidade das bolsas de futuros supervisionar as operações realizadas em seu recinto e sua liquidação, bem como divulgar informações e as cotações dos contratos nelas negociados. Toda a atuação do corpo diretivo deve ser no sentido de assegurar que as operações sejam efetuadas competitivamente, sem manipulações por compradores e vendedores.

“Existe um mercado fascinante, onde é possível comprar sem ter dinheiro e vender ser ter mercadorias; em que menos de 2% das operações são liquidadas pela entrega efetiva do bem transacionado; onde a especulação, mais do que tolerada, é imprescindível” (FORBES, 1994, p. 5).

Derivados que são dos contratos a termo, os contratos a futuro têm condições similares a estes. Um contrato de futuros nada mais é do que um compromisso para entregar de uma certa quantidade, de uma determinada mercadoria, a um preço prefixado. O compromissado vendedor tem a opção para entregar o produto a qualquer momento, durante o mês especificado para a entrega. A maioria esmagadora das vezes a liquidação é efetuada em valores monetários, em quantias que correspondem aos valores dos produtos nominalmente negociados.

Os contratos de futuros são compensados através de uma câmara de compensação ou de uma empresa separada da Bolsa. Dessa forma, a câmara de compensação assume, perante compradores e vendedores, a responsabilidade pela efetivação da operação, mesmo que uma das partes não tenha condições de cumprir sua obrigação contratual.

Os contratos a futuro são padronizados no que refere a qualidade, lote e prazo de vencimento. Sendo um contrato totalmente idêntico a outro da mesma categoria eles são intercambiáveis com os outros, para o mesmo mês de entrega. Assim, um vendedor que tenha superado o seu risco de preço, pode extinguir a sua obrigação de entregar a mercadoria através de uma compra igual à sua venda, o que na prática estorna ou liquida o contrato original.

Estas características levaram empresas comerciais e especuladores a participar cada vez mais do Mercado Futuro. As primeiras para terem um mecanismo de proteção financeira contra a variação dos preços, os especuladores por terem oportunidade de aplicarem seus recursos com segurança e com boa rentabilidade.

II – AÇÕES E DEBÊNTURES

“O capital das Sociedades Anônimas é dividido em ações, que constituem títulos representativos dos direitos e obrigações do acionista na sociedade”.

Ação “é um título que comprava a qualidade do sócio, nas sociedades cujo capital e representado por títulos dessa espécie e a sua posse pressupõe a integralização do capital que ela representa. Sem essa integralização, logicamente, não pode o acionista reclamar a entrega, a posse do título”.

“As Debêntures são obrigações representativas de parcela de um único empréstimo tomado por sociedade anônima (…). A obrigação é um título representando fração de um empréstimo a longo prazo, emitido pela sociedade e normalmente munido de garantia. Daí resulta que as obrigações não estão submetidas às regras que regem o capital propriamente dito …” (MAGALHÃES, s.d., p. 13, 3 e 188).

1. AÇÕES

As ações representam o capital social de um tipo de sociedade, as Sociedades Anônimas (SA’s). Cada ação é uma fração, a menor parte do capital das sociedades anônimas. A Ação é individual, incindível ou indivisível, perante a empresa emitente. Pode haver divisão simbólica ou ideal quanto a sua propriedade, sendo permitida a existência de co-proprietários ou condôminos. Assim, a ação é indivisível perante a sociedade e divisível quanto a sua propriedade.

IMPORTANTE: Segundo a Doutrina Jurídica, as Ações são títulos de propriedade e não títulos de crédito, mesmo quando emitidas ao portador (a atual legislação brasileira proíbe Ação ao Portador).
a) Classe

As Ações se dividem em dois tipos diferentes, quais sejam:

● Nominativas

Esse tipo de Ação identificam seus possuidores, pois possuem o nome de seu proprietário escrito no Certificado. São registradas, inicialmente, no “Livro de Registro de Acionistas” e, nas negociações seguintes, no “Livro de Transferência de Ações”. Têm direito a voto, na relação direta de um voto para cada uma ação. São nominativas, obrigatoriamente, as ações de empresas de:

– Compra e venda de imóveis.
– Exploração de imóveis urbanos.
– Jornalísticas e de radiodifusão, inclusive TV’s.
– Mineração.
– Energia Elétrica.
– São também nominativas as ações não integralizadas.

IMPORTANTE: A atual legislação brasileira obriga que todas as ações das Sociedades Anônima sejam emitidas na forma nominativa.

● Ao Portador

As Ações ao portador aparecem no Século XVII e se difundiram durante a Revolução Industrial, com a multiplicação dos Sociedades Anônimas. Como foi dito anteriormente, a legislação brasileira atual não permite a existência de ação ao portador. Suas características eram:

– Pertenciam ao seu detentor.
– Eram conversíveis em nominativas, à vontade do seu proprietário.
– Para terem direito a voto, devem ser convertidas em nominativas.

Vantagens: Não identificavam seu possuidor, perante o fisco.

b) Tipo

● Ordinária

Têm as seguintes características:

– Titularidade plena de direito.
– Direito a voto nas Assembleias Gerais de Acionistas.
– Lucro proporcional, no exercício.
– Não confere privilégios ou direitos.

VANTAGEM : Somente ações ordinárias podem controlar as SA’s.

● Preferencial

Privam seus proprietários de alguns direitos políticos, dando-Ihes vantagens
econômicas e patrimoniais, tais como: :

– Prioridade no recebimento dos dividendos.
– Prioridade na eventual liquidação da sociedade.
– Acumulação das vantagens.

Podem atingir até 2/3 do capital social, da companhia.

Podem ou não ter direito a voto.

c) Formas

As Ações da Sociedades Anônimas podem ser emitidas de duas formas:

● Com Certificado

Neste caso, uma Ação é igual a um titulo que, por sua vez é igual a um Certificado. Porém pode haver (é mais usual) títulos múltiplos, em que várias ações são representadas por um só certificado, isto e, um Certificado representando um certo número Ações

● Escritural

Neste caso, as Ações da companhia não são representadas por Certificado. Os estatutos da sociedade devem estabelecer que as Ações sejam mantidas em contas depósito, em nome de seus titulares (acionistas), em instituição financeira. A identificação dos proprietários das ações escriturais dá-se pelo registro na conta de depósito, aberta em nome do acionista nos livros da instituição financeira.

Essas Ações são de fácil transferência, através de registro contábil, igual a uma conta corrente bancária comum, mediante autorização escrita do acionista. A movimentação das contas de Ações escriturais é realizada com lançamentos de “crédito” e “débito”, através de ordem do titular. Os movimentos são informados aos acionistas mediante “recibos” e/ou “extratos”, onde deve constar o “saldo” da conta.

2. DEBÊNTURES

As Debêntures tiveram origem na Inglaterra e uso comum na França no século XIX, principalmente nas empresas de estrada de ferro. O nome vem de uma palavra do inglês arcaico “debentur”, que por sua vez era uma corruptela da expressão latina “debentur mihi” (devem-me). No Brasil o título apareceu em 1860, sendo aperfeiçoado por legislação de 1902 .

As Debêntures, são titulo de crédito, emitidos por Sociedades Anônimas, que têm por garantia todo o Ativo e Bens da empresa emitente. Esses títulos possuem características singulares, que os diferenciam dos outros títulos de crédito.

a) Emissão

A emissão de Debênture deve ser uma deliberação da Assembleia Geral dos acionistas da companhia, que estabelece as cláusulas e condições da emissão, que constarão de uma Escritura de Emissão, além da fixação dos seguintes itens:

– O valor da emissão, onde a companhia estabelecerá o montante de capital a ser captado.
– O número de debêntures e, por conseguinte, seu valor nominal.
– As garantias que serão oferecidas aos debenturistas, se real ou flutuante.
– As condições de correção monetária, se houver.
– A conversibilidade das debêntures em ações da companhia, ou não.
– A época e as condições de pagamento dos juros, da participação nos lucros e do prêmio de reembolso, se houver.
– O tipo de Debênture, bem como o seu modo de subscrição ou colocação no mercado.

Quando se tratar de lançamento dos título com oferta pública a Escritura de Emissão de Debênture deve ser registrada na CVM-Comissão de Valores Mobiliários (SOUZA e LOMÔNACO, 1990, p. 22 a 24).

Muito embora seja um título emitido pelas Sociedades Anônimas, algumas delas não podem emitir Debêntures, em função das suas atividades e ramo de atuação. Enquadram-se nesse caso as empresas de:

• Crédito imobiliário.
• Instituições financeiras, que recebem depósito do público.

b) Garantias

As Debêntures oferecem aos seus possuidores garantias que são diferentes, de conformidade com as características de cada lançamento. As garantias poderão ser:

● Reais – Nesse caso seriam bens tangíveis, da empresa ou de terceiros, geralmente imóveis, os quais não poderão ser negociados pelos seus proprietários enquanto os títulos não forem resgatados. Em caso de disputa judicial (inadimplência simples, concordata, falência, etc.), esses credores estariam em posição inferior somente aos créditos trabalhistas, fiscais e para fiscais.

● Flutuantes – Muito embora sem garantia específica (como no caso das emissões com garantia real), os possuidores de Debêntures com garantia flutuante são classificados como credores privilegiados, no caso de insolvência da empresa. Em caso de disputa judicial, esses credores estariam em posição inferior as garantia reais, dos créditos trabalhistas, fiscais e para fiscais, porem acima dos credores quirografários (credores sem privilégio, tais como fornecedores, empréstimos bancários sem garantia real, etc).

● Sem preferência – Também conhecidas como Debêntures não preferenciais. Em caso de disputa judicial, esses credores estariam em posição inferior as garantia reais, aos créditos trabalhistas, fiscais e para fiscais, na mesma posição dos credores quirografários.

● Subordinadas – Esses títulos são emitidos praticamente sem garantia. Nesse caso os debenturistas (portadores dos Debêntures) estariam em condição superior apenas aos acionistas, em casos de cobrança judicial dos seus créditos.

Observe-se que as garantias podem seu oferecidas de forma cumulativa, mais de uma espécie de garantia para um mesmo título (SOUZA e LOMÔNACO, 1990, p., 71 a 74).

c) Rendimentos

O comprador do debênture pode receber como rendimento de sua aplicação: juros, correção monetária (quando estipulado na Escritura de Emissão de Debênture e cabível), participação nos lucros da sociedade e prêmios de reembolso. Esses rendimentos podem ser cumulativos ou alternados.

Os juros tanto podem ser fixos como variáveis e devem ser pagos em épocas previamente mancadas. A participação nos lucros da companhia incide sobre o Lucro Líquido e é pago pelo sistema de rateio. Uma das características dos títulos que dão aos seus possuidores somente participação nos lucros da emitente é que eles perdem liquidez, pois perdem a característica de título executivo extrajudicial. Por sua vez o prêmio de reembolso é uma quantia que o debenturista recebe (além do valor nominal do título), por ocasião do resgate do mesmo pela companhia emitente.

d) Conversibilidade

As Debêntures podem ser:

● Conversíveis em ações da empresa emitentes, ou
● Não conversíveis.

A Escritura de Emissão das Debêntures deve estabelecer se os títulos poderão ser ou não convertidos em ações da companhia. Trata-se de mais uma faculdade, de uma característica optativa da Sociedade emissora. Quando o lançamento foi expresso de forma conversível deverá observar as seguintes condições:

“As bases de conversão deverão estar especificadas na Escritura de Emissão, estipulando como deve ser a relação de conversão, se do tipo valor ou do tipo quantidade. O tipo valor é aquele em que a relação leva em consideração o valor nominal das debêntures e o valor nominal da emissão das ações, ao passo que relação do tipo quantidade é aquela em que a base de conversão considera o número de ações que corresponderá a cada debênture existente. Não se pode deixar de salientar os parâmetros atinentes a novas emissões de ações, no que respeita ao valor de emissão” (SOUZA e LOMÔNACO, 1990, p. 67 a 69).

Estas condições, ou balizamento são:

• O valor das cotações das ações no mercado de capitais, via de regra, as cotações nas Bolsas de Valores
• O valor do patrimônio líquido da companhia.
• As perspectivas de rentabilidade.

A Escritura de Emissão deve também especificar a espécie e a classe das ações em que as Debêntures poderão ser convertidas, se em ações ordinárias ou preferenciais; se ao portador (já citamos que atualmente a legislação brasileira proíbe títulos ao portador) ou nominativas etc.

Também na escritura de lançamento deve ser estabelecido prazo em que o debenturista deverá exercício de seu direito de conversão.

A conversibilidade das debêntures em ações pode alterar o equilíbrio acionário da companhia, em se tratando de emissão que garanta a conversibilidade em ações ordinárias. Nestas condições, e a fim de evitar que tais distorções ocorram no seio da companhia, a Lei da Sociedades por Ações provê a regra que deverá dar aos acionistas originários o direito de preferência na subscrição de Debêntures com cláusulas de conversibilidade em ações.

e) Forma, Tipos e Classe

Tal qual as Ações, as Debêntures são indivisíveis. Elas podem ser:

– Com certificado.
– Escriturais.
– Nominais.
– Ao Portador.
– Sem direito de Transferência (Garantia especifica).